Características basilares do BSC

para a consecução dos objetivos da organização.

Após a definição da missão da organização, deverão ser estabelecidas metas para as áreas: financeira; de clientes; de processos internos; e de aprendizado e crescimento.

2.3.2 Características basilares do BSC

2.3.2.1 Comunicação dos objetivos e das medidas estratégicas

Os objetivos e as medidas estratégicas devem ser transmitidos para toda organização, de modo que todos os funcionários, em todos os níveis da organização, conheçam as estratégias da organização.

Segundo Kaplan e Norton (1997), é importante que todos que compõem uma organização estejam cientes de quais são os objetivos a serem alcançados e quais as medidas estratégicas devem ser implementadas. Assim, segundo Kaplan e Norton (2002), o BSC assegura que a entidade fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo, proporcionando base para o gerenciamento das entidades na era da informação. Desta forma, o BSC estende a visão básica da alta Administração para toda a estrutura através de relações de causa e efeito, e mede apenas o que realmente importa através de indicadores quantificáveis, possibilitando avaliar sistematicamente o quanto a estrutura, e cada uma de suas partes, está atingindo os objetivos propostos.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 86):

Na conclusão do processo de comunicação e associação dos objetivos, todos na empresa devem ter adquirido uma clara compreensão das metas de longo prazo da unidade de negócios, bem como da estratégia adequada para alcançá-las. (...) E todos os esforços e iniciativas organizacionais estarão alinhados com os processos de mudanças necessários.

Ainda segundo Kaplan e Norton (1997), uma divulgação ampla das metas e dos objetivos estratégicos organizacionais é importante em dois aspectos: participação e comprometimento. À medida em que há a comunicação, em todos os níveis da organização, é importante, também, que todos tenham a oportunidade de discordar, concordar ou sugerir mudanças. Com essa participação, espera-se que haja um comprometimento natural dos colaboradores da organização.

De acordo com Campos (1992) a visão da organização deve ser difundida por toda a organização para que seja compreendida e que receba apoio de todos, de modo que haja um consenso quanto à direção a ser seguida, proporcionando melhores condições de tomada de decisões pelos gestores.

Para Rolph (1999), uma dos principais benefícios do BSC é a sua capacidade de estabelecer um sistema de comunicação entre os executivos da alta gestão e os trabalhadores da linha de frente, que são corresponsáveis pelo atingimento dos objetivos da organização.

Vale ainda ressaltar a necessidade de um monitoramento constante sobre os vetores de desempenho, e não apenas sobre os resultados. Segundo Kaplan e Norton (1997), esse acompanhamento é fundamental para que haja o “aprendizado de circuito duplo”, pois os gestores podem perceber se as metas foram atingidas, bem como se as premissas definidas continuam válidas. Caso contrário, poderão adotar rapidamente alterações e correções nas estratégias que adotaram.

Esse processo de feedback e aprendizado estratégicos fomentará o primeiro processo crítico gerencial: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, formando um ciclo no qual haverá uma melhoria contínua dos vetores de desempenho, que perpassam as perspectivas do BSC.

2.3.2.2 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas

Planejar e definir metas são atividades que cabem aos altos executivos de uma organização. Essas metas precisam ser ousadas, pois elas deverão representar uma descontinuidade no desempenho de uma unidade de negócios. De acordo com Kaplan e Norton (1997), descontinuidade no desempenho significa alcançar um desempenho superior aos obtidos anteriormente. Desta forma, o BSC induz a organização a realizar mudanças, afinal metas financeiras ousadas requerem da organização melhores desempenhos no atendimento a clientes, nos processos internos, bem como na perspectiva de aprendizado e crescimento.

Após o estabelecimento das metas, faz-se necessário alinhar as iniciativas estratégicas aos objetos definidos pela organização.

Para obter a consecução dos objetivos da organização, segundo Kaplan e Norton (1997), é necessário criar condições visando garantir o atingimento das metas, assim de nada adiantará a definição de objetivos ousados, se não forem adotadas medidas pela organização que garantam a consecução dos objetivos. E essa adoção de medidas cabe aos

altos executivos, os quais deverão providenciar a infraestrutura e os recursos necessários para a transformação.

Assim, aspectos como tempo de resposta, satisfação do cliente e qualificação dos funcionários deverão estar inclusos nos pontos a serem observados pelos gestores da organização.

Kaplan e Norton (1997) recomendam, ainda, que organização estabeleça seus referenciais de atuação e obtenção de resultados através de práticas de benchmarking, visando superar os próprios desempenhos atuais.

Nesta fase, portanto, de planejamento, é necessário quantificar os resultados pretendidos em longo prazo, bem como identificar os mecanismos e os recursos necessários ao seu atingimento. Desta forma, o BSC proporciona, segundo Kaplan e Norton (1997), a criação de referenciais de curto prazo que servirão de base para monitorar o curso das ações e dos resultados parciais, permitindo que ações corretivas sejam implementadas oportunamente. Os mesmos autores alertam, ainda, para que os objetivos estabelecidos sejam claros e compreensíveis a todos os funcionários da organização.

2.3.2.3 Perspectiva do Cliente

Os indicadores de desempenho dos clientes verificarão, dentre outros aspectos os resultados da satisfação dos clientes (ou cidadãos), e descrevem como a entidade criará valor diferenciado e sustentável para os clientes-alvo.

Assim, segundo Kaplan e Norton (2002), o interesse dos clientes tende a enquadrar- se em cinco categorias no que se refere aos atributos do produto e/ou serviço: prazo, qualidade, disponibilidade, seleção e funcionalidade.

Como exemplos de indicadores, Kaplan e Norton (2002) e Niven (2005) citam os seguintes: índice de satisfação do cliente; número de reclamações do consumidor; tempo de resposta ao pedido do cliente; e outros.

2.3.2.4 Perspectiva dos Processos Internos

Os indicadores dos processos internos da empresa medem os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente e identificam suas competências essenciais e as tecnologias críticas.

Nessa perspectiva, deve-se saber em quais processos a empresa precisa alcançar a excelência e se destacar para satisfazer o cliente. Assim, os processos internos devem cumprir dois componentes vitais da estratégia: produzir e fornecer valor para os clientes, melhorar os processos e reduzir os custos à dimensão de produtividade.

Assim, Kaplan e Norton (2002) e Niven (2005) citam os seguintes exemplos de indicadores: envolvimento comunitário; tempo de atendimento ao pedido do cliente; e redução do desperdício.

2.3.2.5 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Os indicadores de aprendizado e crescimento identificam a infraestrutura que a entidade deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo, e segundo Kaplan e Norton (2002) eles provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais, os quais podem se encontrar em constante mutação.

Assim, essa perspectiva trata das habilidades dos empregados, da capacidade de aprendizado organizacional e de como a empresa será capaz de alcançar o sucesso futuro, de acordo com Kaplan e Norton (2002) e Rampersad (2004).

Segundo Kaplan e Norton (2002), sob essa perspectiva, os ativos intangíveis permitem que a entidade: desenvolva relacionamentos com os clientes; produza bens e serviços customizados de alta qualidade a preços baixos; mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários para melhoria contínua de processos, qualidade e tempos de resposta; e utilize tecnologias de informação, banco de dados e sistemas.

Como exemplos de indicadores, Kaplan e Norton (2002) e Niven (2005) citam: investimento em treinamentos externos de servidores; número de sugestões de funcionários; índice de satisfação dos funcionários; e produtividade do funcionário.

2.3.2.6 Perspectiva Financeira

Essa perspectiva monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

Desta forma, as medidas financeiras além de definirem o desempenho financeiro esperado da estratégia, servem de meta principal para a definição dos objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard.

Segundo Kaplan e Norton (2002), nesta perspectiva, as entidades observam dois aspectos: receita e produtividade. Assim, a primeira irá refletir nas outras perspectivas, no sentido de analisar as fontes de receita e a ampliação do relacionamento com os clientes existentes. Já a produtividade refletirá na busca da execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo incluir, também, a redução de custos.