Caracterização de um modelo de gestão por resultado

Uma boa gestão é aquela que alcança resultados. Ou seja, uma gestão que atende às demandas, aos interesses e às expectativas, criando valor público. Adotar uma estratégia corporativa possibilita à organização atingir seus objetivos, metas e resultados (Morris & Jamieson, 2005, p.10).

Em Mintzberg e Quinn (2006, p.25), as estratégias são classificadas entre deliberadas e emergentes, sendo que as deliberadas surgem durante os ciclos formais de planejamento estratégico das organizações e as emergentes surgem ao longo do tempo, de acordo com as mudanças no ambiente onde a organização está inserida.

Essa dinâmica torna o processo de realização das estratégias mais complexo, porém, possível de realização mesmo com mudanças constantes.

A criação de valor numa administração pública é bem definida no modelo de Prisma e Desempenho. Esse modelo identifica primeiramente o que as partes interessadas necessitam das organizações e, por conseguinte, a contribuição destas para as últimas, a fim de promover um relacionamento recíproco de troca e contribuição. Sua metodologia aborda o conceito de desempenho de forma multidimensional, a partir de cinco perspectivas que correspondem às faces do prisma, independentes e interligadas. São elas: satisfação e contribuição dos stakeholders, estratégia, processos e capacidades. Esse modelo, se adotado, tem como grande vantagem a possibilidade de atuação de redes interorganizacionais.

Segundo o artigo de Osbourne e Gaebler (1992, p.529), no fim da década de 1980 a revista Time escreveu em sua capa: "O governo dos EUA está morto?". As escolas americanas eram as piores do mundo desenvolvido, o sistema de saúde estava fora de controle e os tribunais e prisões tão superlotados que os criminosos caminhavam livremente. O Estado estava falido e a confiança no governo encontrava-se nos níveis mínimos.

Desde a revolta fiscal que varreu a nação em 1978, o povo norte-americano passou a exigir, em eleições após eleições e em cada edição, mais desempenho por menos dinheiro. Historicamente, os orçamentos governamentais existentes encorajavam os gestores a desperdiçarem dinheiro, limitados ao ano fiscal.

É difícil de se imaginar o fato hoje, mas há 100 anos a palavra burocracia significava algo positivo. Conotava um método de organização racional e eficiente - alguma coisa para substituir o exercício arbitrário do poder por rejeitos autoritários. As burocracias trouxeram a mesma lógica ao trabalho do governo que a linha de montagem trouxe para a fábrica.

O tipo de governo que se desenvolveu ao longo dos anos, com regras e regulamentações, cadeias de comando hierárquico, já não funcionava muito bem. Ficou inchado e ineficaz e não funcionava mais na nova sociedade. Era como navios grandes difíceis de se manobrar.

Foi então que a administração pública passou a efetuar mudanças revolucionárias, descentralizando autoridade e hierarquias, com um esforço de competitividade no novo mercado, novas parcerias e formas de fazer mais empreendedoras. Por exemplo, a cidade norte-americana de Visalia implantou mudanças, com foco no incentivo de economia de dinheiro. A ideia era fazê-los pensar como donos. A pergunta que se estabeleceu foi: "se esse fosse meu dinheiro, você gastaria desse jeito?".

O Departamento de Polícia de Visalia abriu um programa de locação-compra para carros de patrulha que foi rapidamente copiado por duas dúzias de outras cidades. A loja que reparou os veículos reduziu seu consumo de energia em 30%, fazendo uma corrente positiva para redução. Com várias dessas medidas, Visalia chegou ao ponto de abaixar os impostos.

Não só em Visalia, nos anos seguintes o governo se transformou. Para acabar com o uso de empregos do governo como patrocínio, os progressistas criaram sistemas de serviço civil, com exames escritos. Para manter grandes projetos de construção como pontes e túneis fora do alcance dos políticos, eles criaram autoridades públicas independentes. Para limitar o poder dos chefes políticos, eles dividiram funções de gestão de política, criaram a profissão de gerente da cidade e profissionais isolados da política que administrariam a burocracia de maneira eficiente e empresarial. Nesse contexto, a sociedade americana empreendeu um gigantesco esforço para controlar o que acontecia dentro do governo - para impedir que os políticos e os burocratas fizessem qualquer coisa que colocasse em perigo o interesse público.

As cidades fomentaram a concorrência entre prestadores de serviços e inventaram novos sistemas orçamentários. Os gestores públicos começaram a falar de "gestão empresarial", "organizações de aprendizagem" e "cidades autossuficientes".

Prevaleceu nos EUA o modelo de gestão baseado no desdobramento do macrodiretriz para objetivos estratégicos (strategic goals) e prioridades estratégicas, que como resultado fortalecem a atuação dos órgãos a partir de indicadores, denominados PART (Program Assessment Rating Tool).

O fato de que o governo não poder ser definido como um negócio não significa que ele não pode se tornar mais empreendedor. Qualquer instituição, pública ou privada, pode ser empreendedora, assim como qualquer instituição, pública ou privada, pode ser construtora. Segundo Osbourne e Gaebler (1992, p.529), devemos então transformar instituições burocráticas em instituições empresariais, prontas para acabar com iniciativas obsoletas, dispostas a fazer mais com menos, baseadas em novas ideias.

A abordagem desenvolvida por Moore (2002, p.86) busca responder como os gerentes públicos devem criar valor público, baseado num triângulo estratégico, que destaca a gestão da estratégia, a gestão política e a gestão da eficiência. A gestão da estratégia considera que a organização gere produtos de valor para todos os envolvidos. Na gestão política, que seja legítima e politicamente sustentável e, por fim, a gestão da eficiência considera que a organização seja operacional e factível de ser implementada. Exemplos diversos foram implementados em outros países com sucesso total ou parcial, como Reino Unido, Austrália e Canadá, detalhados a seguir. No Reino Unido, o modelo adotado de resultados seguiu o contrato de gestão (Public

Servisse Agréments - PSA), sendo elaborado em ciclos de aproximadamente três

anos com base em um plano plurianual, que desdobra as metas para produtos (outputs) e para impactos (outcomes) que posteriormente são pactuados pelo governo.

Os PSA são organizados por temas e desdobrados em objetivos estratégicos, que posteriormente são desdobrados em metas e ações. É importante observar no modelo a alta transversalidade (matricial) e a integração, planejamento e orçamento.

Na Austrália, o modelo inicia-se pela definição de temas estratégicos. Baseia-se na definição de metas para produtos (outputs) e para impactos (outcomes), segundo os conceitos de equidade, eficácia e eficiência. Periodicamente se elaboram relatórios de desempenho.

No Canadá o modelo baseia-se em quatro áreas principais, que são posteriormente desdobradas em outcomes, impactos e programas. São elas assuntos econômicos, assuntos sociais, assuntos internacionais e assuntos governamentais.

Apesar das diferenças entre países, todos buscam pelo menos alinhar resultados, desdobrados a partir da missão, da visão e das macrodiretrizes, para objetivos setoriais. Praticamente todos os países que adotaram gestão por resultados conseguiram mensurar insumos, ações, produtos e impactos.

Observa-se então que para chegar a resultados é necessário identificar as necessidades e contribuições, obter uma estratégia para atender às demandas e definir objetivos e processos para delimitar a implementação das estratégias e capacidades que objetivam desenvolver pessoas, tecnologias e infraestrutura.

Resultados não acontecem por acaso, ainda mais na área pública. Para tal, deve-se ter pelo menos uma formulação compartilhada e boa comunicação, lideranças para influenciar pessoas, uma estrutura clara de competências e responsabilidades, pactuação de resultados e recursos financeiros, a fim de se obter um alinhamento mínimo na sua implementação e monitoramento.

A maioria dos governos empresariais promove a concorrência entre prestadores de serviços, capacita os cidadãos, empurrando o controle para fora da burocracia, para a comunidade, mede o desempenho de suas agências, concentrando-se não em insumos, mas em resultados, evita problemas antes que eles surjam, redefine clientes como clientes, oferecendo-lhe escolhas, executa suas ações com motivação em seus objetivos - suas missões - e não em suas regras e regulamentos, descentraliza a autoridade, abraçando a gestão participativa, utiliza mecanismos de mercado aos mecanismos burocráticos. Além disso, esses governos colocam energia em como melhor arrecadar dinheiro e não como gastá-lo e concentram esforços não somente em fornecer serviços públicos, mas em catalisar todos os setores - públicos, privados e voluntários - em ação para resolver os problemas de sua comunidade.

No Brasil, constatamos ainda um governo com elevado desperdício, com pouca gestão sobre seus gastos. Não precisamos de mais governo ou menos governo, precisamos de um governo melhor com melhor governança.