Por vezes, as organizações estão tão satisfeitas com a sua performance, que começam a ficar relutantes a mudanças, mas elas não podem passar ao lado do inevitável. Na competitiva indústria de software, a capacidade de questionar e melhorar os procedimentos existentes é a diferença entre uma organização que excede as expectativas dos clientes e dos gestores de alto-nível e as outras que meramente as atingem.
De seguida apresentam-se três exemplos de casos de sucesso da implementação do CMMI e as vantagens que daí advieram.
a) Empresa BL Informática
Desde 2003, a empresa BL Informática foi motivada, estabeleceu e tem vindo a manter os seus processos de software baseados em standards internacionais (como o ISO 9001:2000) e modelos de maturidade (como o MPS.BR e o CMMI) (Ferreira et al. 2007). Apesar da falta de recursos humanos e financeiros, a organização atingiu resultados satisfatórios.
Para a empresa, os factores mais importantes na fase de desenvolvimento de software foram:
1. Suporte de gestão de alto nível e compromisso com acções de resolução de problemas;
2. Suporte de consultadoria externa e transferência de conhecimento;
3. Melhoria dos mecanismos de comunicação e sistemas de suporte para uma melhor troca de informação;
4. Avaliações das melhorias efectuados; 5. Lições aprendidas;
6. Difusão e distribuição de tarefas;
7. Investimento em formação interna e externa.
Os benefícios retirados com a aplicação do modelo foram:
1. Melhoria do conhecimento da organização relacionada com a produtividade (por exemplo, o esforço necessário para implementar um requisito específico e a performance da produtividade durante os projectos);
2. Diversas lições aprendidas no que diz respeito às tecnologias usadas e desenvolvimento de requisitos;
3. Decréscimo do tempo gasto em actividades de teste e codificação; 4. Redução do trabalho de correcção.
O retorno é definido como recompensa/resultado/benefício pela execução de melhorias, normalmente em termos quantitativos (ex: em valor monetário). Em alguns casos os retornos “não-quantificáveis” (ex: orgulho no trabalho, reputação da organização,...) podem ser mais importantes.
Figura 15 - Relação Trabalho Correcção VS Actividades Qualidade de Software
Fonte: [Ferreira et al. 2007]
Como se pode constatar na Figura 15, o tempo dispendido no trabalho de correcção é reduzido devido a uma avaliação mais rigorosa dos entregáveis. O facto de se encontrarem os erros nas fases iniciais dos projectos, leva a uma descida do número de avaliações de um entregável específico e, em consequência, na redução do tempo consumido nas avaliações.
Como se pode verificar na Figura 16, os resultados mostram que, após a implementação das áreas de Verificação e Validação, os defeitos foram detectados nas fases iniciais da vida do projecto, trazendo grandes benefícios para a organização, como a diminuição de actividades de trabalho de correcção, redução de custos e aumento da satisfação do cliente, um objectivo estratégico para todas as organizações envolvidas na entrega de serviços ao cliente.
Figura 16 - Detecção de Defeitos
Fonte: [Ferreira et al. 2007]
Os problemas clássicos como atrasos no calendário, derrapagens de orçamentos, pobre definição de requisitos, controlo do âmbito e a gestão de configuração e de riscos foram minimizados. Como efeito directo destas conquistas é apontado o crescimento da organização (Ferreira et al. 2007).
b) Empresa AAB
A empresa AAB, líder global em tecnologias de potência e automatização, tem desenvolvido produtos de software industrial há mais de 30 anos. Com o passar dos anos, foram tomados vários passos para transformar a AAB numa organização reconhecida pela sua excelência no desenvolvimento de produtos de software. A chave desta transformação foi o uso do CMMI e do modelo de melhoria organizacional IDEALSM (Ekdahl e Larsson 2006, McFeeley 1996), ambos do Software Engineering Institute (SEI).
Usar métodos estruturados de melhoria de processos é um caminho bem documentado no que diz respeito ao aumento da maturidade nas organizações de desenvolvimento de produtos em que diferentes actividades de diagnóstico tomam um papel muito importante (Ekdahl e Larsson 2006, Kasse 2002, Kitson e Humphrey 1989, Minnich 2002).
As aprovações internas servem múltiplos propósitos na AAB. A mais importante é providenciar uma base sólida para a prioritização e planeamento de acções de melhoria, mas as aprovações também permitiram definir um caminho efectivo para a identificação de boas práticas que podem ser partilhadas entre sítios de desenvolvimento. Em adição, as aprovações internas são úteis na preparação de unidades visando uma apresentação formal do nível CMMI. Finalmente os resultados das aprovações podem também ser usados para se comparar os centros de desenvolvimento individuais para identificação de qual é o mais maduro (Ekdahl e Larsson 2006, Kitson e Humphrey 1989, Kasse 2002, McFeeley 1996, Minnich 2002).
c) Governo da Tailândia
A Tailândia é muito propensa a secas e as estatísticas dos danos nas colheitas agrícolas nos últimos 10 anos, devido a desastres naturais, feitas pelo Conselho da Agricultura em 2005, demonstram que as perdas ascenderam a 21,000,000 USD, entre as quais 32% dizem respeito a perdas devido às secas. Assim, o Governo e as organizações de investigação direccionaram forças para desenvolver um sistema de previsão de secas. No entanto, esses sistemas de software disponíveis não garantiam fiabilidade com tecnologias diferentes entre diferentes sistemas, devido a não seguirem um standard completo de desenvolvimento de software. Então, tornou-se deveras importante desenvolver um sistema de previsão das secas e a gestão do sistema de informação. Com o CMMI como guia para o desenvolvimento do sistema, seguindo os standards de procedimento de análise de requisitos, design do sistema, desenvolvimento, integração e testes, estabeleceu-se um sistema de alerta e previsão de secas em tempo real e fiável com a capacidade de expansão e manutenção.
Baseado no modelo CMMI, o desenvolvimento desse software foi feito com o menor custo possível e uma diminuição do tempo dispendido, tendo em vista a conclusão das funções do mesmo, atingindo os objectivos de qualidade (Kung e Hua 2006).