Categoria I: Criação/aquisição e aplicação do conhecimento

Essa categoria procurou identificar as práticas de criação/aquisição do conhecimento tácito e explícito a partir de fontes externas à organização, considerando os requisitos de conhecimentos necessários ao desempenho individual e organizacional, bem como os métodos de aplicação imediata do conhecimento pelos colaboradores nas atividades organizacionais. Segundo o dirigente da Cerâmica Salema, a empresa tem por prática a identificação dos conhecimentos externos necessários ao seu funcionamento e inovação nos negócios. Conforme o que foi levantado, muito frequentemente esses conhecimentos externos são adquiridos por meio de diferentes fontes, são elas:

a) Práticas de benchmarking;

b) Contratação de serviços de consultorias especializadas ou terceirização de profissionais especialistas;

c) Participação em eventos científicos e técnicos, como encontros, congressos, seminários, cursos, exposições e feiras tecnológicas;

d) Relacionamento com fornecedores e/ou clientes, ou ainda, com empresas do segmento de atuação, mediante associação ao sindicato setorial;

e) Acesso à internet e às publicações, como revistas, artigos, relatórios técnicos e científicos;

f) Relacionamento com outras empresas privadas e outros tipos de organizações (ex.: ONGs, OSCIPs);

Além dessas fontes acima citadas, frequentemente a empresa tem acesso ao conhecimento externo por meio de órgãos públicos municipais, estaduais ou federais. Há também, esporadicamente, a aquisição a partir de instituições de ensino superior, pesquisa e extensão. Ficou evidenciado, ainda, que a organização nunca adquiriu conhecimentos por pagamento de taxas ou royaltes de patentes.

Com base nos dados coletados, observa-se que o nível estratégico da Cerâmica Salema consegue cumprir o seu papel de intermediar o ambiente interno da organização com o ambiente externo a partir da aquisição de conhecimentos em suas diferentes fontes externas,

considerando aqueles necessários para o seu desenvolvimento. Tal prática permite que a empresa esteja preparada para as mudanças de mercado e que consiga aproveitar as oportunidades de negócio, pois esses conhecimentos adquiridos, quando sistematizados, servem de insumos para inovações a serem implantadas nos produtos, serviços e/ou processos da empresa, contribuindo, assim, para a criação do conhecimento organizacional.

Nesse mesmo levantamento, verificou-se que 92% dos respondentes afirmaram conseguir identificar quais os conhecimentos necessários ao desenvolvimento da organização e quais as fontes em que esses conhecimentos podem ser adquiridos. Outros 8% – todos do nível operacional/produção – afirmaram não conseguir identificar, conforme está exposto no gráfico a seguir.

Gráfico 1 – Identificação do conhecimento externo e fontes de aquisição

Fonte: Dados da pesquisa (2015).

Uma vez identificado o conhecimento que é importante para a empresa, os seus membros podem adquiri-lo em suas respectivas fontes de aquisição e, como consequência, sugerir soluções que atendam às necessidades organizacionais. Dessa forma, os dados do gráfico 1 estão coerentes com o nível de contribuições dos colaboradores nos processos produtivos da organização (gráfico 2), dos quais 8% afirmaram propor soluções muito frequentemente, 52% frequentemente, e 20% esporadicamente. Outros 20% afirmaram nunca sugerir soluções. Vale ressaltar que, destes 20% que não sugerem soluções, todos pertencem ao setor de produção do nível operacional, o que equivale a 38% da subpopulação.

Gráfico 2 – Sugestões de soluções para a organização

Fonte: Dados da pesquisa (2015).

Com base na representação, entende-se que a maioria dos colaboradores da Cerâmica Salema busca participar ativamente do processo de inovação da organização, sugerindo soluções periodicamente, as quais, quando aplicadas, muito frequentemente geram resultados positivos para a organização, cujos benefícios são avaliados periodicamente em reuniões administrativas e a partir dos relatórios técnicos, conforme pesquisa realizada com o Diretor Executivo.

É perceptível, portanto, a existência de uma gestão da inovação aberta (open

innovation) na organização, ou seja, a adoção de “práticas conjuntas de busca, seleção,

implementação e aprendizagem” (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011, p. 50), tanto no sentido de fora para dentro da organização, quanto no sentido de dentro para fora. No curso externo → interno, a empresa busca internalizar ideias e tecnologias por meio das diferentes fontes de aquisição do conhecimento, apontadas anteriormente. Já no curso interno → externo, a Salema tem por prática o recebimento e aplicação de novas ideias por parte dos colaboradores, com foco na melhoria dos processos, produtos e/ou serviços organizacionais, que contribuem para o aprendizado organizacional a partir da análise dos resultados alcançados.

No entanto, apesar de 60% dos funcionários afirmarem estarem satisfeitos quanto à quantidade de contribuições incorporadas à inovação organizacional, outros 24% afirmaram estarem indiferentes, e mais 16% afirmaram estarem insatisfeitos, conforme gráfico a seguir.

Gráfico 3 – Percepção quanto à aplicação do conhecimento tácito na organização

Fonte: Dados da pesquisa (2015).

Com relação às sugestões para implantação ou melhoria no processo de gestão do conhecimento na Cerâmica Salema, 12% dos colaboradores explanaram suas opiniões quanto à etapa de criação/aquisição e aplicação do conhecimento na organização, considerando o ambiente favorável ou não à sugestão e experimentação de novas ideias. Nesse quesito, G1 propôs que as sugestões dos colaboradores “levantadas para a melhoria dos processos sejam analisadas e levadas em consideração”. Convergindo com essa opinião, P3 afirmou que “a empresa dá mais oportunidade para ouvir sugestões dos profissionais de fora do que dos próprios funcionários”.

Diante do exposto, observa-se que a maioria dos colaboradores da Cerâmica Salema, tanto aqueles ligados ao nível estratégico como ao intermediário e operacional (administrativo e de produção), consegue identificar o conhecimento necessário para o funcionamento da organização, bem como as suas respectivas fontes de aquisição, seja para o exercício das atividades diárias ou para promover a inovação nos negócios.

Segundo Bergeron (2003), a aquisição de conhecimentos através de fontes externas está se tornando cada vez mais significativa para as organizações do conhecimento. Dessa forma, essa competência, tanto no plano organizacional quanto no plano individual, é fundamental para potencializar a criatividade no trabalho e estabelecer uma interação entre o ambiente interno da empresa – ou seja, seus objetivos, necessidades informacionais e resultados esperados – e o ambiente externo, a partir da geração de ideias que atendam às demandas do mercado. Tal prática contribui para o aumento da produtividade empresarial.

Em contrapartida, quanto às contribuições das soluções propostas pelos colaboradores da Cerâmica Salema para o desempenho organizacional, percebe-se que a maioria das sugestões implantadas agrega valor ao negócio, gerando resultados positivos

muito frequentemente e contribuindo, assim, para a promoção da competitividade empresarial, conforme apontado pelo dirigente. É importante mencionar que, considerando a percepção dos funcionários como “indiferentes” ou “insatisfeitos” quanto à implementação dessas ideias sugeridas no contexto da organização, a maioria concentra-se no setor de produção, integrado ao nível operacional. Isso comprova a importância desse setor para identificar as oportunidades de melhoria com relação aos processos produtivos da fábrica.

De acordo com Bergeron (2003), o sucesso de uma empresa depende de como a administração aborda a inovação com os trabalhadores, especialmente com relação à forma como esta é fomentada no nível operacional. Para o autor, a inovação na economia atual significa a “aplicação de novas ideias para velhos problemas ou a aplicação de velhas ideias para novos problemas, não importando se as ideias são de empregados ou da gestão” (BERGERON, 2003, p. 40, tradução nossa). Ainda segundo o autor, “em ambos os casos, a informação é disseminada e aplicada para melhorar a eficiência e eficácia, que se refletem na linha de frente” (BERGERON, 2003, p. 40, tradução nossa).

Nesse quesito, têm-se duas premissas. A primeira é a possibilidade de os funcionários do nível operacional/produção não apresentarem a criatividade como uma de suas competências individuais, ou seja, eles não sugerem soluções realmente criativas e inovadoras capazes de agregar valor ao negócio. E a segunda é a expectativa de que os conhecimentos gerados no setor de produção industrial não sejam considerados como competências essenciais para a organização.

A partir dessas premissas, identifica-se a necessidade de mapeamento das competências organizacionais da Cerâmica Salema, ou seja, a descrição das competências e atividades-chave esperadas em cada unidade de negócios da empresa, incluindo o setor de produção industrial. Outrossim, torna-se de suma importância ofertar capacitações direcionadas ao público interno citado para que as competências individuais, com foco na criatividade e inovação em negócios, sejam potencializadas no perfil desses colaboradores. É necessário, ainda, apresentar feedbacks sobre as soluções propostas pelos funcionários, indicando o motivo pelo qual a sugestão foi implementada ou não na organização, além de valorizar as formas de incentivo e recompensa por ideias geradoras de inovação. Tais práticas podem contribuir com o aprendizado individual e consequente melhoria das ideias sugeridas, além de interferir positivamente na satisfação dos funcionários quanto à abordagem da inovação no setor de produção da empresa.