Central de Material Esterilizado (CME)

A Central de Material Esterilizado (CME) é a área responsável pela limpeza e esterilização dos instrumentais não descartáveis utilizados no processo cirúrgico. A esterilização adequada deste material e sua disponibilidade antes das cirurgias são importantes para o hospital, pois aumentam de forma significativa as chances da cirurgia ser realizada sem gerar infecções aos pacientes e também sem atrasos devido a falta de material pronto para ser utilizado.

Neste setor a implementação da abordagem Lean ocorreu entre abril de 2012 e setembro de 2012, por uma equipe formada por membros internos do hospital (gerente da qualidade, nomeado o líder Lean, analista da qualidade, coordenador da CME, e enfermeira chefe do centro cirúrgico, tendo o primeiro uma dedicação de um dia por semana e os outros três, dois dias por semana); e também uma equipe externa formada por consultores (um diretor de soluções, um gerente de soluções, e dois consultores analistas), que atuaram como facilitadores no desenvolvimento e na implantação das melhorias. No período de outubro de 2013 a março de 2014 foi realizada a segunda parte da implementação, somente com a participação dos membros internos do hospital.

Os principais fatores que motivaram a implementação Lean neste setor foram a preocupação do patrocinador do projeto com os custos crescentes do hospital, sendo a CME um dos setores que contribuía de forma significativa com aumento deste custo, devido à dificuldade do setor em lidar com sobrecarga de trabalho, devido ao desnivelamento de demanda, o que provoca um desbalanceamento da mão-de-obra, horas extras, alta utilização de métodos de esterilização mais caro, e atrasos nas cirurgias por falta de material, sendo este atraso uma preocupação dos médicos, e que também foi considerado um fator motivacional para implementação. Outro fator que motivou a implementação da abordagem Lean foi o fato de querer iniciar a implementação em um setor que impactasse o trabalho do corpo clínico, porém que tivesse pouca interferência direta no mesmo, o que acontece na CME. Na segunda parte da implementação o fator motivacional foi controlar a oscilação do índice de infecção do hospital.

Para estruturar o processo de implementação foi utilizada a metodologia DMAIC pela equipe de implementação, e para detectar alguns problemas/oportunidades de

melhorias foi realizado o mapeamento do fluxo de valor atual. Os problemas/oportunidades encontrados foram:

 Desnivelamento da carga de trabalho ocasionado pelo alto número de cirurgias na parte da manhã e pela alta concentração de alguns tipos de cirurgias em dias específicos da semana;

 Elevados custos de esterilização em máquinas de ciclo curto, por causa da falta de capacidade das autoclaves e por alguns itens terem que ser esterilizados nesta autoclave;

 Inadequado padrão de organização do setor; dificuldade na comunicação diária devido à dificuldade de visualização da programação diária;

 Picos de sobrecarga na lavagem e na termo desinfetadora,principalmente no período da manhã;

 Alta movimentação do colaborador responsável pela lavagem na busca peças sujas; paradas dos colaboradores da inspeção de forma frequente para realização de outras atividades, como atender telefone e as pessoas que chegavam à CME;

 Falta de padronização no resfriamento das autoclaves devido à variação dos tempos de resfriamento;

 Baixa disponibilidade das autoclaves devido ao alto tempo de troca na termo desinfetadora e autoclaves;

 Sobrecarga na montagem/inspeção, devido à lotes grandes entre as equipes de montagem e inspeção;

 Atrasos nas cirurgias por falta de utensílios e caixas provenientes da CME. Para solucionar estes problemas foi realizado um Evento Kaizen, e foram utilizadas as seguintes ferramentas e métodos Lean. O5S´s foi utilizado para definir os locais específicos dos materiais, ferramentas e peças sujas e limpas de cada processo, e também utilizado no descarte de materiais vencidos, utensílios avariados e itens sem uso em geral. A gestão visual, como por exemplo, a identificação de todas as caixas com etiquetas (cor e código) facilitou o processo de embalagem e evitou desperdício de material. Também foi desenvolvido um sistema de gestão visual, na forma de um quadro Kanban, para a visualização do estado do supermercado de kits cirúrgicos prontos ao final do fluxo da CME. O balanceamento da carga de trabalho permitiu constatar ser possível dedicar apenas uma pessoa para realização de todos os serviços de apoio da área. Essa pessoa tornou-se

responsável por atender o telefone e às pessoas que chegavam à CME, além de auxiliar na execução do setup externo das autoclaves e da termo desinfetadora. A padronização do trabalho foi realizada para evitar desperdícios, tais como: gasto excessivo de papel na embalagem e tempo de resfriamento maior do que o necessário nas autoclaves; padronização das atividades dos colaboradores para diminuir as chances de erros. A ferramenta SMED (Single-minute exchange of dies) foi utilizada para classificar setup interno e setup externo. O redesenho físico, através da adequação do layout da área, foi utilizado a fim de tornar o fluxo contínuo, diminuir o tamanho dos lotes, aumentar a agilidade e flexibilidade do sistema, aumentar a produtividade, dentre outros benefícios.

Na segunda parte da implementação, os principais problemas/oportunidades de melhoria apresentados foram a redução no índice de infecção e a padronização dos instrumentais. Para resolver estes problemas foi realizado um segundo Evento Kaizen, utilizando novamente a ferramenta 5S´s, gestão visual e também foi realizado um novo redesenho do layout, adequando-o para um layout celular. Outra ferramenta utilizada foi o gemba walk/meeting, e também foi adquirido uma nova termo desinfetadora com setup rápido.

As principais barreiras encontradas durante este processo foi a implementação de novos conceitos, que gerou uma reação adversa por serem conceitos trazidos da área de manufatura; tentativas anteriores de implementação com baixo sucesso; e liderança com pouca capacitação e pouco envolvimento. Na segunda implementação as barreiras já haviam sido quebradas devido ao sucesso da primeira implementação. Apesar dos obstáculos enfrentados obteve-se resultados positivos com esta implementação, sendo eles:

 Aumento de 64% na capacidade da CME (capacidade das autoclaves);  Redução de 78% nos custos da CME (com máquinas de ciclo curto na

esterilização), representando monetariamente uma economia anual de R$ 150.000,00;

 Redução das cirurgias atrasadas por falta de material em 94%;

 Redução no índice de infecção em cirurgias limpas de 1-1,5% para 0,21%;  Redução de 34 minutos para 4 minutos no tempo de troca entre os ciclos

das autoclaves;

 Redução de 2 horas para 1 hora e 30 minutos no tempo de ciclo da autoclave.

Neste caso os fatores críticos para o sucesso da implementação e obtenção dos resultados listados estão associados com o envolvimento da liderança e dos colaboradores envolvidos no desenvolvimento do projeto e o apoio da alta direção, que possibilitou quebrar a barreira da resistência das pessoas, que na área de saúde no Brasil, ainda não estão familiarizadas com os conceitos Lean, diferentemente do setor de manufatura.