CENTRO, PERIFERIA E FACÇÃO DE UMA REDE SOCIAL

Desde o início do século XX o mundo vem recebendo uma especial atenção dos estudiosos quanto a sua clara divisão entre centro e periferia (Hannerz, 1989). As organizações não ficaram de fora dessa eminente divisão antropológica. Trabalhos antropológicos que detalhavam essas relações já propunham um centro dominador, uma periferia dominada e uma facção que planejava tomar o poder do centro de alguma forma, seja de maneira formal, tornando-se o novo centro, seja de maneira informal, criando força suficiente para não seguir as ordens impostas pelo centro (Barnes, 1954; Boissevain, 1974; Boissevain, 1979). De uma forma simplificada, mas procurando não ser displicente com a teoria, usarei os conceitos teóricos propostos por Borgatti & Everett (2000) para definir centro, periferia e facção de uma rede social dentro das organizações. Essa divisão normalmente se relaciona com o nível de envolvimento de uma pessoa com as outras pessoas que compõe a sua rede social (Burt & Minor, 1983, p. 34).

2.2.1.1 O Centro Comunicacional

Borgatti & Everett (2000) explicam que o centro comunicacional é formado pelos membros da alta gestão que possuem muitos contatos entre si, porém isso não significa que eles estejam isolados das pessoas que não compõem esse centro, pelo contrário, eles procuram manter algum contato com os outros membros da organização. Normalmente, isso acontece porque o centro de uma rede social é formado pelos funcionários que dominam a estrutura comunicacional da empresa (Mitchel, 1974).

As organizações tradicionais buscam construir um centro formado por pessoas que possuem algum poder (preferencialmente administrativo) dentro da empresa (Borgatti & Everett, 2000). A construção de um centro voltado ao poder acaba gerando melhores oportunidades de ascenção para as pessoas que compõem esse centro, bem como para as pessoas que ficam na parte intermediária mais próxima do centro do que da periferia (Burt & Merluzzi, 2014). As oportunidades geradas para quem está no centro ou próximo ao centro se devem a uma forte correlação do poder da alta gestão da organização com a qualidade percebida sobre o relacionamento entre essas pessoas que possuem o poder (Martins, Faria, & Farina, 2016).

É comum que o centro de uma rede social seja o grande gerador de riquezas da organização (Hojman & Szeidl, 2008), mas não é necessariamente o setor mais criativo da organização (Cattani & Ferriani, 2008). Esses autores entendem que as pessoas que ficam em uma posição intermediária a esse centro possuem mais oportunidades para criar soluções para a organização do que as pessoas que estão muito afastadas do centro (periferia) ou que compõem o núcleo central da rede social (Cattani & Ferriani, 2008).

2.2.1.2 A Periferia Comunicacional

Historicamente a periferia é formada por pessoas excluídas, que participam de algum confronto com uma instituição e não possuem a capacidade de se posicionarem de uma forma dominante (Burt & Merluzzi, 2014). A análise de uma periferia organizacional será formada pelos membros da organização que possuem poucos ou

nenhum contato entre si, apesar de possuírem contatos com o centro com uma certa frequência (Borgatti & Everett, 2000). Essa comunicação com o centro se dá pela prédisposição de quem compõe o centro e não o contrário, pois o indivíduo que compõe a periferia não possui condições de comandar sua frequência de contatos com os atores que compõe o centro devido a sua baixa densidade comunicacional, inclusive com os membros que atuam em seu setor (Boissevain, 1974; Boissevain, 1979; Wasserman & Faust, 1994).

A função da periferia é reconhecida pelos líderes da empresa, pois é vista como fundamental para o bom andamento das operações padronizadas da organização (Borgatti & Everett, 2000). Sua área de atuação geralmente se relaciona com a execução das tarefas burocráticas e funcionais da empresa, sem muita ligação com funções estratégicas ou criativas dessa organização (Cattani & Ferriani, 2008).

Os membros que compõem a periferia estão de certa forma isolados dentro da empresa (Burt & Merluzzi, 2014), mas isso não chega a ser uma condenação, pois eles possuem um acesso mais fácil aos funcionários que estão na parte intermediária da rede social. Essa parceria com esses membros de rede intermediária pode ser um meio para que o membro da periferia se insira em projetos criativos de maior importância para a empresa (Cattani & Ferriani, 2008). O funcionário que optar por não se aproximar do centro ou da parte intermediária da rede social pode demorar ou, até mesmo, nunca receber uma promoção em sua função (Burt & Merluzzi, 2014).

2.2.1.3 A Facção

A palavra facção normalmente não é associado a algo bom e geralmente causa um impacto negativo em quem tem algum tipo de contato com esse substantitivo.

Historicamente não há motivos para essa susposta desconfiança do termo facção, pois segundo o dicionário online do Google, sua origem vem do latin factĭo ōnis e significa “poder de fazer” ou “direito de realizar”.

Academicamente o termo também não possui uma conotação obrigatoriamente negativa. Boissevain (1974) defendeu que as facções possuem duas interpretações básicas. A primeira interpretação é que sim, a facção pode ser um risco eminente ao poder instituído. Por outro lado, a segunda interpretação desse autor entende que a facção pode ser um agente de transformação em uma sociedade engessada ou estática.

Uma facção passou a ser entendida pelos estudiosos como um grupo de indivíduos que se rebelam contra um ou mais grupos de indivíduos semelhantes ao grupo rebelde (formador da facção), que pode possuir ou não os mesmos interesses do grupo que detêm o poder (o centro da rede) (Brumfiel & Fox, 2003 p. 4).

A análise da facção necessita de uma precisa identificação de todo o corpo administrativo que atua dentro da organização. Essa necessidade se justifica devido a premissa de que a facção se dá quando membros que não são da alta gestão possuem muitos contatos entre si e pouco contato com a alta gestão (Borgatti &

Everett, 2000).

Essa alta densidade de contatos indica que as pessoas são estimuladas a se relacionarem por uma força que não vem de forma direta da parte administrativa da empresa, mas de outros impulsos, como a amizade entre os colaboradores (Soares &

Nelson, 2016).

Os cuidados na análise da facção não acabam por aí. Brumfiel e Fox (2003, p.5) alertam que o simples fato de pessoas de uma mesma rede social possuírem uma forma diferente, ou até mesmo oposta, de pensar, não é suficiente para configurar uma facção. Os autores Brumfiel e Fox (2003, p.5), Boissevain (1964) e Borgatti &

Everett (2000) concordam que para se considerar a existência de uma facção é necessário a identificação de uma liderança, que controle os interesses do grupo e que organize suas ações para a obtenção de algum poder ou benefício dentro da rede social em questão.

Desde o início dos tempos havia uma preocupação dos líderes em identificar as oposições aos seus governos e minar as forças faccionalistas (podemos citar a preocupação de César, que formava o governo e o centro da rede social de Jerusalém, em relação a Jesus Cristo e seus seguidores, que inicialmente eram a periferia da rede social e passaram a ser uma facção). Maquiavel (2010, p. 111) relatou várias dessas preocupações e a consequência da não identificação da facção com um mínimo de antecedência, descrevendo a reação tardia, a falta de informação estratégica e por fim, a perda do poder como a principal consequência dessa não identificação.