Muito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro líder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que a liderança é apenas uma questão de preparo técnico e competência profissional. Outros afirmam que o verdadeiro líder é aquele que é capaz de despertar em seus subordinados o senso do dever. Alguns preferem enxergar no líder a figura carismática do guru, um ser quase iluminado que tem respostas para tudo e é capaz de resolver todos os problemas.
Não importa qual a visão que cada pessoa tem acerca do líder ideal, o importante é não perder de vista que as empresas em todos os setores, bem como da Construção Civil, e mais especificamente seus canteiros de obras, precisam de líderes conscientes em seu papel de mobilizadores de talentos, incentivadores de competências e promotores do justo reconhecimento pelo esforço da equipe.
A relação entre chefe e subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos, gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. A falta de sintonia entre chefes e subordinados é uma grande causa da fuga de talentos dentro das empresas. É importante o papel do líder na condução da política de gestão de pessoas nas organizações, produzindo uma imagem positiva do líder e uma imagem ainda mais negativa do chefe.
O que costuma diferenciar um chefe de um líder, é que o primeiro baseia suas ações no sentimento de obrigação diante das metas a serem alcançadas dentro da rotina diária, seja dos negócios, seja de um canteiro de obras, e cobra seus subordinados por isso.
O líder procura conscientizar seus colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas ações no planejamento da organização, seus valores, princípios e metas.
A visão do chefe é pragmática, pois precisa tomar decisões rápidas para o alcance de objetivos de curto prazo. Já o líder está de olho na sobrevivência dos negócios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao líder cabe orientar para o acúmulo de experiência, aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O líder planeja, apóia, incentiva e orienta.
No dia-a-dia das empresas é muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma como chefes lidam com os subordinados, o que acarreta incompreensões e conflitos. É normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glórias pelo sucesso alcançado, mas quase sempre esquece de valorizar o
esforço da equipe. Essas distorções de fato existem, e é justamente por isso que o diálogo entre chefes e subordinados é tão árido e difícil.
À distância (hierárquica) que os separa pode ser um abismo quase intransponível. Na construção civil esse é um ponto crítico, tendo em vista que grande parte daqueles fazem parte da equipe, e executam a obra são operários com níveis de escolaridade muito baixo, o que contribui muito para esse abismo cultural, e hierárquico, o que eleva o engenheiro dentro das obras ao patamar mais elevado de poder. Apoiados por suas organizações que os condicionam a chefiarem suas obras, que apoiados em suas matrizes hierárquicas conservadoras (Figura 7). Também como exemplo de uma estrutura tradicional, existe o organograma matricial (Figura 8). Sendo assim, tanto as organizações quanto os engenheiros residentes nas obras, acabam por amplificar ainda mais as diferenças culturais e hierárquicas existentes entre ele e sua equipe, do por que amplificar aquilo que eles têm em comum, dentro de suas características e talentos, que é a conclusão do projeto de seus pressupostos básicos.
Figura 8 – Organograma matricial de uma obra (Fonte: PMI, 2004).
6.1 – Idéias positivas
A resposta talvez esteja na forma como se vê as relações humanas no ambiente de trabalho. A formação educacional e cultural privilegia a idéia de que as pessoas devem ser valorizadas em função do cargo que ocupam na sociedade. Por outro lado, vive-se sob o império do ego, que faz com que se acredite que a diferenciação entre as pessoas seja um atributo necessário à obtenção do sucesso pessoal e profissional.
Essa crença distorce a realidade e gera conflito nas relações de trabalho. Ou seja, achamos que é natural a disputa por vantagens e privilégios, e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. Um pensamento errado do ponto de vista das relações inter-pessoais, deve-se sim para buscar um bom ambiente de trabalho, com boa de produtividade, sejamos nós chefes ou líderes, através de idéias positivas como as citadas a seguir:
- colaborar sempre que possível;
- enfatizar aquilo que tem em comum com os outros, e não aquilo que o separa das pessoas;
- mostrar interesse pelas outras pessoas, tornando-as mais receptivas ao que diz. - ser autoconfiante;
- possuir coragem para tomar as decisões necessárias; - não perder oportunidades;
- alinhar os interesses e as relações diversas; - possuir boa comunicação;
- ser bom ouvinte; - saber elogiar;
- ser comprometido com o negócio;
- manter as pessoas focadas num só objetivo; - não ser defensivo;
- estender o conceito de empreendedor para todos os envolvidos, pois todos assumem riscos atrelados aos seus papéis;
- ser carismático;
- possuir boa aparência; - ser democrático; - possuir fácil acesso;
- não diferenciar as pessoas pelas funções que exercem, e sim, identificar profissionalismo em cada papel exercido;
- saber servir.
6.2 - O Poder
A necessidade de poder é o desejo de manter o controle sobre outras pessoas e além destas, o desejo de manter controle sobre recursos Bateman e Snell (1998) afirmam que a necessidade de poder pode ser negativa (poder personalizado), expresso pela manipulação e exploração agressivas dos outros, essas pessoas querem o poder apenas para alcançar as suas próprias metas. Mas a necessidade de
poder também pode ser positiva (poder socializado), pois pode ser direcionada para a melhoria construtiva das organizações e sociedades.
Na Construção Civil, dentro do ambiente das obras, autoridade de chefes é envolvente, seduz, aqueles que estão no comando adoram o poder e se sentem fortes, importantes. Os egos ficam presos aos papéis que desempenham e os chefes têm receio de mudar e de abrir mão do poder e do controle. A cultura da empresa estimula o comportamento e os hábitos de chefia. A mudança teria que ser de cima para baixo, através de exemplos positivos.
6.3 – Mudança de Cultura
Uma mudança de cultura, qualquer que seja ela, é muito difícil, e com esta dos considerados chefes, não é diferente. O preço dessa missão é alto e as vantagens são expressivas. Por exemplo, o líder aprende mais sobre o outro e sobre si mesmo, testemunha o desenvolvimento das competências dos outros e forma os melhores times de trabalho. Também se beneficia da melhoria dos relacionamentos inter- pessoais e funcionais. Porém, os riscos são maiores. Tem que aprender a confiar mais nas pessoas deve compartilhar o poder, as decisões e a prestação de contas. O controle é de todos, e todos se tornam especialistas em análise e solução de problemas.
O gerenciamento por metas, e do desempenho eficiente é sua ferramenta poderosa que demanda tempo e concentração em pessoas e processos, no caso aqui dentro da obra. É preciso romper com esse ciclo de poder dos chefes, eis uma referência, comparativa entre as diferentes filosofias de atuação:
- Utilizar métodos científicos para o líder treinar, desenvolver, enaltecer e apoiar as pessoas rumo ao crescimento com resultados.
- Os chefes querem dar ordens, determinações; os líderes comportam-se com as pessoas pedindo, solicitando e escutando muito.
- Os líderes que transformam facilitam as decisões e conferem poder de implementação; os chefes controlam os outros através das decisões que tomam. - Os chefes têm resposta para tudo; os líderes crêem que devem buscar as respostas inteligentemente.
líderes excelentes inspiram o comprometimento e a criatividade. - Os chefes apontam erros; o líder treinador celebra o aprendizado.
- O líder acredita na delegação como forma de crescimento da maturidade; o chefe modela, atribui tarefas e quer prestação de contas e isso ele chama de delegação. - O chefe acredita em focar o resultado final; o líder tem como foco o processo que gera o resultado final.
Seguem alguns valores que podem ser fundamentais para inspirar a mudança do ser chefe para ser um líder transformador:
- As pessoas querem contribuir e são boas.
- As pessoas querem fazer o melhor de acordo com o conhecimento e a habilidade que possuem.
- As pessoas erram, mas não propositadamente.
- A transformação da eficiência de cada um do time irá transformar o desempenho do time.
- As pessoas apóiam as mudanças quando não são impostas.
- Sendo honesto, aberto e leal eu construo relacionamentos de confiança sólidos e saudáveis.
- Os sentimentos de ninguém devem ser ignorados e assim vejo a pessoa na sua totalidade.
- As pessoas querem e dão valor ao feedback claro e honesto e transmitido de forma direta.
- Todas as pessoas realmente querem melhorar. O desafio aqui está em bloquear as crenças negativas e alimentar continuamente as crenças positivas. Quando investimos continuamente na transformação dos chefes em líderes, e isso é plenamente possível, exploramos e substituímos as crenças que bloqueiam a transformação.
O chefe, aquele que acredita no poder centralizado, credita que tem o controle, que pode tomar decisões em curto prazo, conservar os velhos hábitos e se manter no cargo a todo custo e se proteger com alguém acima que o estimula a continuar, isso é vantajoso. A equipe fica dependente e isso é também vantajoso, tanto para o chefe e
os chamados subordinados. Eles não precisam assumir responsabilidades e se livram dos “pepinos”. Isso gera conforto e aparente estabilidade. Para alguns, inclusive gerente de obras, este é um belo conjunto de vantagens, mas há algum reconhecimento?
6.4 - Reconhecimento
Observou-se que uma das maiores habilidade de qualquer grande líder é saber despertar a motivação que existe dentro das pessoas. Mas como ele faz isso?
Sabe-se que o líder pode, independente de outros fatores, infundir em seus colaboradores um espírito mais participativo. O verdadeiro líder está além das discussões. Ele pode ter aprendido com Maslow a teoria hierarquia das necessidades, com Alderfer a teoria ERG, com Herzberg a teoria dos Dois Fatores, mas ele sabe - talvez através de alguém menos acadêmico, como Dale Carnegie - que as pessoas têm um sentimento que se sobressai a todos os outros: o desejo de ser sinceramente apreciado. E ele usa esse desejo, mas não de maneira egoísta, não manipulando os funcionários para seus próprios interesses, pois assim não seria um líder e sim mais um controlador, um antiético que se aproveita do conhecimento dos sentimentos alheios para seu próprio bem e, no final, os colaboradores descobririam com quem estão trabalhando e a situação no ambiente de trabalho seria insustentável. O líder usa esse desejo para o bem do próprio indivíduo, para buscar no íntimo dos seus subordinados a motivação necessária à realização eficaz e eficiente dos trabalhos necessários.
Mas o reconhecimento do líder não é só aquela tapinha nas costas e "parabéns, bom trabalho!". É muito mais que isso. Reconhecimento na língua dos líderes, significa uma autêntica demonstração de agradecimento, às vezes verbal (publicamente), às vezes através de anotações em ficha funcional, às vezes com a foto na parede como "funcionário do mês", mas sempre acompanhada de novas responsabilidades, maior autonomia e, conseqüentemente, maior gratificação salarial. Embora o aumento não seja por isso um ato de motivação para quem o recebe.
Observando as experiências acadêmicas sobre motivação, vê-se que sempre que os colaboradores recebem aumento salarial, o grau de satisfação e o moral até melhoram por certo tempo, mas logo voltam ao patamar anterior, principalmente quando o aumento é para um grupo de funcionários de maneira homogênea (como os reajustes a que estão acostumados os servidores públicos de modo geral).
Ou seja, salário, isoladamente, agrada temporariamente. Mas, o motiva, que motiva, o que atinge o funcionário no que lhe é mais valioso, é o reconhecimento de seus pares e de seus superiores, e reconhecimento verdadeiro não são somente palavras, mesmo que sejam ditas em público, na reunião anual da empresa. De nada adianta o funcionário escutar elogios constantes de seu chefe, se ele olha para o lado e vê o colega que nunca é elogiado ganhando mais, ou em um cargo mais importante. O verdadeiro líder é coerente em suas palavras e atitudes, portanto, quando ele elogia um funcionário por um serviço bem feito, o elogio é sincero e o líder enxerga neste funcionário suas reais capacidades. Quando o funcionário estiver pronto, o verdadeiro líder vai confirmar suas palavras através de aumento salarial ou promoções, fazendo com que o empregado sinta que realmente é valorizado.
Reconhecimento sincero e verdadeiro dá-se através de palavras, gestos e atitudes, essa é a verdadeira fonte da motivação.
7. COMUNICAÇÃO
De acordo com Oliveira (1999, p.325), “Etimologicamente, a palavra comunicação deriva do latim comunicare, cujo significado seria tornar comum, partilhar, trocar opiniões, conferenciar”. A comunicação caminha lado a lado com o sucesso da organização. Conforme Dubrin (2003), uma característica fundamental de muitas organizações bem sucedidas é que os seus líderes fazem um esforço consciente e deliberado para comunicar suas intenções e planos a todos os funcionários. A comunicação também é o processo básico de realização de tarefas entre os administradores e os profissionais.
É importante que a organização saiba comunicar de forma clara os seus planos e estar aberta para o diálogo sobre as diversas questões de trabalho e melhoria para a organização. Como Bateman e Snell (1998); “A comunicação eficaz é um aspecto fundamental do desempenho do trabalho e da eficácia administrativa. Bateman e Snell (1998) explicam que existem dois tipos de comunicação: a discussão e o diálogo. A discussão é um tipo de debate em que cada um tenta tornar o seu ponto de vista aceito pelo grupo. Esse tipo de comunicação pode ser polida e útil, mas também pode se tornar destrutiva. O diálogo é mais abrangente, a meta não é ganhar, mas que a equipe chegue a um consenso, no diálogo, é sobretudo importante saber ouvir com a mente aberta às posições e crenças de outras pessoas. Contudo, Bateman e Snell (1998, p. 402) citam:
“Todos os grupos e organizações devem ter os dois elementos. O perigo mais comum é haver discussão e discordância em quantidade, mas que não caminham em direção a um verdadeiro diálogo”.
Para Clarck (1997) muitos dos problemas que ocorrem em uma organização são resultados direto das pessoas não se comunicarem. Uma comunicação defeituosa causa a maioria dos problemas organizacionais. Conduz à confusão e pode fazer com que um bom plano falhe.
A comunicação humana foi sempre central para a gestão das organizações, para a produção de mudanças organizacionais e para a gestão de projetos. Em uma comunicação gerencial é importante pensar estrategicamente sobre comunicação, a fim de aumentar a probabilidade de obter a resposta desejada e conseguir os objetivos da organização (YOSHIOKA; HERMAN, 1999).
Winograd e Flores (1987) apresentam as organizações como redes de compromissos, produzidas principalmente através de promessas e solicitações, sendo
responsabilidade do gerenciamento iniciar, ouvir e desenvolver a rede de conversações que cria esses compromissos, ou seja, por um processo de comunicação.
7.1 - Modelo de comunicação
Modelo de comunicação nas organizações e projetos para Clarck (1997), comunicação se refere à troca e o fluxo da informação e das idéias de uma pessoa a outra. Envolve um remetente que transmite uma idéia a um receptor. Uma comunicação eficaz ocorre somente se o receptor compreende a informação ou a idéia exata que o remetente pretendeu transmitir. Segundo Souza e Heringer (2004) a comunicação é um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial não exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo:
- Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc.; - Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc.; - Estilos de redação - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras, etc.;
- Técnicas de apresentação – linguagem da corporação, desenho dos visuais de suporte, etc.;
- Técnicas de reuniões - preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc.
Em todos os processos de comunicação existe sempre aquele responsável pelo início do processo ou emissão da mensagem, o emissor ou a fonte. Esta responsabilidade de iniciar o processo comunicativo é de vital importância. O emissor deve então ter certa liberdade na escolha da maneira pela qual se comunicar. Para o guia PMBoK (PMI, 2004) comunicar envolve troca de informação. O emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e entendida corretamente.
7.2 - Processo de comunicação
O processo de comunicação envolve as seguintes fases: fonte de comunicação, canal, mensagem, receptor feedback, ambiente.
- A fonte de comunicação ou transmissor é quem envia a mensagem. Conforme Dubrin (2003), autoridade e a experiência têm forte influência na atenção que o receptor dá a mensagem.
- A mensagem é a idéia a ser transmitida.
- O canal é meio como a mensagem (escrita ou falada) é transmitida.
- O receptor é quem recebe a mensagem. Dubrin (2003) ressalta que a comunicação só se completa quanto o receptor recebe a mensagem e a entende corretamente.
- Feedback é a confirmação para saber se a mensagem foi recebida e entendida, portanto, é fundamental receber o feedback para sentir a reação do receptor e saber se realmente a mensagem foi entendida.
- O ambiente envolve a cultura ambiental. Como Dubrin (2003, p 205) exemplifica: “É mais fácil transmitir mensagens controversas quando a confiança e o respeito são altos do que quando eles são baixos”. Ambiente (Fontes de ruído) Canal Fonte (transmissor) Receptor Mensagem (Fontes de ruído) Feedback.
A Figura 9 situa o Planejamento das Comunicações (10.1 da Figura 9) no contexto mais amplo da Gerência das Comunicações, uma das áreas de conhecimento do PMBoK Terceira Edição. Embora a comunicação em si seja um requisito comum a todos os projetos, as necessidades específicas e os métodos de distribuição mais adequados podem variar significativamente de um projeto para outro. Neste contexto, os principais objetivos do Planejamento das Comunicações são identificar pró-ativamente as necessidades de comunicação dos interessados e definir a forma mais adequada para a sua distribuição. Tais requisitos devem ser devidamente documentados em um Plano de Gerência das Comunicações.
O que é planejado no Planejamento das Comunicações é colocado em pratica durante a fase de execução do projeto, no qual as informações relevantes devem ser efetivamente distribuídas para os interessados, nos momentos adequados (10.2 da Figura 9).
Figura 9 - Processos da Gerência de Comunicações (Fonte: REVISTA MUNDO, /2006).
Conforme Dubrin (2003, p. 280) cita, o modelo normativo identifica os estilos de tomadas de decisões, baseado em pesquisas desenvolvidas com mais de 100.000 gerentes.
Decidir. O líder toma decisão sozinho e a anuncia ou “vende” ao grupo. Para reunir as informações necessárias, o líder poderia usar a perícia do grupo ou de outras pessoas que apresentem dados relevantes para a solução do problema.
Consultar (Individualmente). O líder apresenta o problema para os membros do grupo individualmente, coleta as sugestões e então decide.
Consultar (O grupo). O líder apresenta o problema, então age como facilitador, definindo o problema a ser resolvido e os limites até onde a decisão deve ser tomada. O líder deseja a colaboração e evita que as suas idéias recebam peso maior devido à sua posição de poder.
Delegar. O líder permite que o grupo tome a decisão, sem estabelecer limites. Embora ele não intervenha diretamente nas deliberações do grupo, a menos que isso seja explicitamente solicitado, o líder age nos bastidores, propiciando recursos e encorajamento.
Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para desempenhar sua função. Podem oferecer a seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessários, orçamento apropriado e pessoal de apoio e autoridade e informações suficientes para que o pessoal faça um bom trabalho.
7.3 - A prática da comunicação
Ao comentar a criação de um plano de comunicação para gestão de projetos, Kloppenborg, Shriberg e Venkatraman (2003) mencionam que a realização eficaz da comunicação é simples, mas um desafio muitas vezes difícil de ser obtido. O conceito consiste primeiramente saber o que comunicar: em que formato, em que hora, sob que circunstâncias. O restante é construir um plano para dar às várias partes interessadas a informação que necessita de forma oportuna.
Essa abordagem apresenta uma compreensão de comunicação como conceituado por Padilha (2003):
“...um fator importante na liderança, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequado, explicando decisões políticas com franqueza e transparência.” O líder tem um papel preponderante como comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. “É preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas”.Para Kloppenborg, Shriberg e Venkatraman (2003) os líderes devem manter os seguintes pontos na