O Ciclo PDCA Planejar-Fazer-Verificar-Agir (Plan-Do-Check-Act)

O Ciclo Plan-Do-Check-Act (Planejar-Executar-Verificar-Agir)—também conhecido como o Ciclo Deming ou Shewhart—foi desenvolvido pelo Dr. W. Edwards Deming, considerado o pai do controle de qualidade moderno e Dr. Walter A. Shewhart. A seguir estão alguns dos pontos importantes da filosofia de Deming:

• O gerenciamento de diretrizes define a qualidade. Quando a administração é capaz de fornecer um ambiente propício, e de motivar seus colaboradores para melhorar a qualidade de forma contínua, cada colaborador pode contribuir para um produto de qualidade superior. A Teoria de Deming sobre o “Conhecimento Profundo" defende o que a administração deve fazer, a fim de criar um ambiente em que cada colaborador possa contribuir significativamente para a melhoria da qualidade.

Deming modificou o ciclo Plan-Do-Check-Act para Plan-Do-Study-Act (Panejar-Executar-Estudar-Agir), porque ele considerou que o termo "Estudar" enfatiza a análise, ao invés de simplesmente inspeção, como sugere o termo "Verificar".

Tanto Scrum quanto o Ciclo Deming/ Shewhart/ PDCA são métodos iterativos que se concentram na melhoria contínua.

A figura 5-3 ilustra as etapas do ciclo PDCA e sua correlação com vários processos do Scrum.

Figura 5-3: O Ciclo PDCA em Scrum

• Demonstrar e Validar o Sprint • Retrospectiva do Sprint • Envio de Entregáveis

• Retrospectiva do Projeto

• Criar Entregas

• Conduzir a Reunião Diária • Criar o Backlog Priorizadodo

Produto

• Criar as Estórias de Usuário

Planejar Executar

Verificar/ Studar Agir

5.6 Resumo das Responsabilidades

Papéis Responsabilidades

Scrum Guidance Body

• Fornecer a definição de Pronto

• Fornecer o framework e a orientação para o desenvolvimento dos Critérios de Aceitação • Definir o conjunto de ferramentas que podem ser utilizadas pelo Time Scrum para

desenvolver e verificar o produto Dono do Produto do

Portfólio

• Definir os Critérios Mínimos de Aceitação para todo o portfólio • Revisar as entregas do portfólio

Scrum Master do Portfólio

• Garantir que um ritmo sustentável seja mantido, em que o foco esteja na qualidade dos recursos e não estritamente na velocidade

Dono do Produto do Programa

• Definir os Critérios Mínimos de Aceitação para todo o programa • Revisar as entregas do programa

Scrum Master do

Programa • Garantir que um ritmo sustentável seja mantido, em que o foco esteja na qualidade dos recursos e não estritamente na velocidade Stakeholder(s) • Revisar e aceitar os Entregáveis e o produto final

Dono do Produto

• Declarar os requisitos de negócio para o produto e definir claramente os requisitos do Backlog Priorizado do Produto

• Avaliar a viabilidade e garante que as entregas atendem aos requisitos de qualidade • Definir os Critérios Mínimos de Aceitação para todo o projeto, incluindo os Critérios de

Aceitação do respectivo programa

• Facilitar a criação de Critérios de Aceitação para as Estórias de Usuário

• Revisar e validar os Entregáveis durante o processo de Demonstrar e Validar o Sprint

Scrum Master

• Facilitar uma mentalidade de ‘time em primeiro lugar’ quando se trata de qualidade • Eliminar os obstáculos ambientais que podem afetar a qualidade das entregas e dos

processos

• Garantir que um ritmo sustentável seja mantido, em que o foco esteja na qualidade dos recursos e não estritamente na velocidade

• Garantir que os processos do Scrum sejam seguidos corretamente por todos os membros do time, incluindo o Dono do Produto

Time Scrum

• Desenvolver e manter todas as entregas durante os Sprints, até que sejam entregues aos usuários finais

• Praticar e incentivar a boa comunicação para que os requisitos sejam esclarecidos e totalmente compreendidos

• Compartilhar o conhecimento para garantir que os membros do time se familiarizam com todo o conjunto de recursos e, com isso, se beneficiam da experiência de outras pessoas

• Fazer rapidamente mudanças apropriadas aos Entregáveis

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5.7 Scrum x O Modelo Tradicional de Gerenciamento de Projetos

Embora existam semelhanças, entre o Scrum e os métodos tradicionais de gerenciamento de projeto, no que se diz respeito à definição de "qualidade" (como, a capacidade do produto em satisfazer os Critérios de Aceitação acordados, e em alcançar o valor de negócio esperado pelo cliente), também existem diferenças em termos de como as abordagens direcionam a implementação e o cumprimento dos níveis exigidos de qualidade.

Nos métodos tradicionais de gerenciamento de projetos, os usuários esclarecem suas expectativas; o gerente do projeto define as expectativas em termos mensuráveis e recebe o consentimento dos usuários. Depois de um planejamento detalhado, o time do projeto desenvolve o produto durante um período de tempo acordado. Se algum dos critérios acordados precisarem ser modificados, as mudanças só podem ocorrer através de um sistema de gerenciamento de mudança formal, onde o impacto das mudanças é estimado e o Gerente do Projeto recebe aprovação de todos os stakeholders.

No entanto, em Scrum, o Dono do Produto colabora com o Time Scrum e define os Critérios de Aceitação para as Estórias de Usuário relacionadas com o produto a ser entregue. O Time Scrum em seguida, desenvolve o produto de uma série de iterações curtas chamadas Sprints. O Dono do Produto pode modificar os requisitos para manter o ritmo com as necessidades do usuário e essas mudanças podem ser abordadas pelo Time Scrum, seja encerrando o atual Sprint ou incluindo os requisitos ajustados no próximo Sprint já que possuem curta duração (de uma a seis semanas).

Uma das principais vantagens do Scrum é a ênfase na criação de entregáveis potencialmente utilizáveis no final de cada ciclo do Sprint, ao invés de ser realizada apenas no final de todo o projeto. Sendo assim, o Dono do Produto e os clientes constantemente inspecionam, aprovam e aceitam as entregas após cada Sprint. Além disso, mesmo que um projeto Scrum seja encerrado, sempre existe algum valor criado antes de sua rescisão, através das entregas criadas em Sprints individuais.

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6.

MUDANÇA