O ciclo de vida do BPM conforme a ABPMP

É preciso ter em consideração que o modelo da ABPMP sistematizado no CBOK observa a organização apresentada na Figura 8, em que o BPM possui como ciclo de vida a modelagem, a análise, o desenho e o gerenciamento dos processos, podendo haver ainda a transformação de processos conforme o escopo adotado (ABPMP, 2013).

Figura 8 – Ciclo de vida do BPM segundo a ABPMP

Fonte: ABPMP (2009, p. 21)

Na sua implementação, o BPM necessita de uma organização do gerenciamento de processos, podendo, conforme o escopo, advir de um gerenciamento corporativo de processos, bem como ser suportado por tecnologias para o gerenciamento de processos (ABPMP, 2013).

Adotar um escopo mais amplo ou mais reduzido depende de como a organização incorpora o BPM em sua estratégia organizacional e das necessidades que apresenta em relação a melhorias em seus processos (ABPMP, 2013).

Desta forma, as áreas de conhecimento do BPM propostas pela ABPMP são segmentadas em duas perspectivas de abordagem, conforme apresentado na Figura 9:

a) perspectiva organizacional, mais ampla e estratégica; e

b) perspectiva de processo, mais localizada, específica e prática, atuando diretamente sobre os processos.

Figura 9 – Perspectivas e áreas de conhecimento em BPM

Fonte: ABPMP (2013, p. 20)

Independentemente do número de fases que este ciclo de vida possua em cada organização, seu fundamento basilar é o ciclo PDCA de Demming: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.

A continuidade desta seção segue esta estrutura, abordando primeiro a perspectiva organizacional, e, subsequentemente, a perspectiva de processo, muito embora possam ser abordadas independentemente, pois as áreas são inter- relacionadas e complementares entre si.

2.2.7.2 A perspectiva organizacional

Nesta perspectiva a abordagem tem caráter macroscópica sobre a organização como um todo, com finalidades de planejamento e alinhamento estratégico, considerando a identificação dos processos primários, de gestão e de apoio, bem como de preparação para a implementação, a alocação de recursos e a estruturação da arquitetura organizacional (ABPMP, 2013).

2.2.7.2.1 Gerenciamento Corporativo de Negócios

O BPM adotado como um sistema holístico é chamado de Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM – Enterprise Process Management), incluindo em seu escopo desde a estratégia, até os valores, a cultura, as estruturas e papéis, processos ponta a ponta, metas e indicadores, tecnologias e pessoas, de forma a assegurar o alinhamento entre o portfólio e a arquitetura de processos com a estratégia e os recursos da organização e proporcionar um modelo de governança para o gerenciamento e a avaliação de iniciativas de BPM (ABPMP, 2013).

2.2.7.2.2 Organização do Gerenciamento de Processos

Ao implementar o gerenciamento de processos é comum que as organizações atribuam claramente responsabilidade pelo desenho, documentação e manutenção com novos papéis, relacionamentos e estruturas organizacionais, gerando uma mudança significativa no foco do gerenciamento e na maneira como o trabalho é realizado (ABPMP, 2013).

O que é fundamental é que a cultura da organização seja orientada por processos, na qual as pessoas estejam inseridas nos processos de maneira uniforme e consistente, uma vez que os processos contemplam um conjunto de normas, procedimentos, padrões, ferramentas, crenças e demais aspectos do

desenvolvimento humano que pessoas empregam para uma determinada finalidade (ABPMP, 2013).

Uma abordagem integrada e a interação dinâmica entre os diversos níveis organizacionais e suas variáveis podem ser mais facilmente observadas quando se usa uma matriz de desempenho – como demonstrada no Quadro 5 – para ilustrar e integrar os vários níveis de uma organização e suas preocupações, facilitando uma transição significativa rumo à organização orientada por processos (ABPMP, 2013).

Quadro 5 – Matriz de desempenho

Fonte: ABPMP (2013, p. 299)

Fato é que orientar a organização por processos integrando-a aos objetivos e medições organizacionais, bem como integrar o desempenho individual ao processo e aos diferentes níveis organizacionais, não são atividades simples. A visão interfuncional dos processos requer uma orientação organizacional explícita para a responsabilidade e propriedade pelo desempenho de processos (ABPMP, 2013). 2.2.7.2.2.1 Papéis na abordagem por processos

Organizações com maturidade em gerenciamento de processos perceberam que o papel de dono de processos é crítico e permanente na estrutura organizacional. Os papéis e responsabilidades na implementação do BPM

comumente são os apresentados no Quadro 6, não sendo fixos, existindo conforme o escopo e os requerimentos do BPM (ABPMP, 2013):

Quadro 6 – Papéis e responsabilidades em BPM Papel Responsabilidades

Dono de processos pessoa ou um grupo de pessoas com a responsabilidade e a prestação de contas pelo desenho, execução e desempenho de um ou mais processos de negócio. A propriedade dos processos pode ser uma responsabilidade em tempo integral ou parcial.

Gerente de

processos coordena e gerencia o desempenho dos processos no dia a dia e lidera iniciativas de transformação de processos. Analista de

processos realiza trabalhos de análise de processos e apoia o mapeamento, o desenho de processos em iniciativas de transformação. Designer de

processos desenha novos processos e transforma processos de negócio. Arquiteto de

processos responsável por desenvolver um modelo de arquitetura corporativa de processos, implementar e manter um repositório de processos de negócio, metodologia, modelos de referência e padrões relativos a processos.

Representante

funcional gestor funcional, incluindo membros de equipes operacionais que executam atividades no processo de negócio ponta a ponta. Analista de

negócios responsável pelo levantamento de requisitos e propostas de solução de tecnologia da informação. Especialista pessoa que têm um profundo conhecimento sobre certas funções ou operações de

negócio, frequentemente possuindo anos de experiência como participante em uma determinada operação do negócio.

Patrocinador determina a direção e a estratégia do gerenciamento de processos de negócio, focando a organização em seus principais objetivos, alocando recursos e recompensa, podendo unificar as várias missões e grupos ao longo da organização e designar indivíduos para assumir papéis-chave em BPM.

Tecnólogos ajudam a definir soluções de tecnologias de suporte e na definição de novas capacidades para os processos de negócio com base em tecnologias habilitadoras; prestam suporte em iniciativas de transformação de processos por meio de novas tecnologias enquanto asseguram que os padrões técnicos da organização são respeitados.

Fonte: adaptado de ABPMP (2013)

Com a maturidade do gerenciamento de processos vem a possibilidade de integração de vários processos para operar juntos, e como um todo, assegurar uma entrega efetiva de valor, o que traz à tona a necessidade de governança de processos (ABPMP, 2013).