A cidade ideal antropomorfa.

Pour les auteurs précédents (Fournier, 2011 ; Hansen, 2009 ; Hollet-Haudebert et Lavorata, 2009, 2010 ; Hollet-Haudebert, Mulki et Fournier, 2011 ; Mulki et al., 2012 ; Riggle, 2009 ; Singh, 1993), le conflit d’intérêts lié à la relation de service est assumé et intériorisé par les vendeurs. Le terme de conflit de rôles est en lui-même explicite : il désigne un désaccord individuel. Ce conflit ne peut conduire à une résistance des salariés à l’égard du management.

Les travaux d’Hollet-Haudebert et Lavorata (2009, 2010) sont, à cet égard, révélateurs : la résistance des consommateurs n’entraîne pas un tel mouvement chez les vendeurs, mais génère plutôt, un stress. Tout au plus, ce dernier peut-il amener les vendeurs à envisager de quitter leur entreprise (Hollet-Haudebert et Lavorata, 2009, 2010). Incapables de concilier des attentes et des demandes incompatibles de la part de l’entreprise et des clients, la relation de service va conduire les vendeurs au burnout (Hollet-Haudebert, Mulki et Fournier, 2011).

Mais ce conflit d’intérêts peut également conduire les vendeurs à adopter un comportement non-éthique caractérisé par le mensonge à l’égard du client (Hansen et Riggle, 2009). Là encore, la résistance au management n’est pas envisagée, excepté le début d’un comportement déviant. In fine, les salariés ne s’opposent pas au management, ils ne font qu’adopter un comportement nuisible à leurs clients. Pourtant, il serait possible d’envisager une résistance au management, de la part de ces salariés, qui résulterait de leur volonté de satisfaire leur clientèle et donc, de résoudre ce conflit de rôles. Cette difficulté à envisager une telle résistance doit être mise en parallèle avec les travaux managériaux traitant de la résistance ; cette dernière ne pouvait que résulter de facteurs individuels, plutôt psychologiques et non d’une opposition au management. C’est en réalité le concept même de burnout, introduit par le psychanalyste Herbert Freudenberg en 1974 qui empêche d’envisager toute forme de résistance. Cette notion concernait à l’origine des personnels au contact, infirmières et travailleurs sociaux, exerçant pour des publics démunis (Weller, 2002). Selon Loriol (2000, selon Weller, 2002), ces salariés ne seraient pas en mesure de prendre la distance nécessaire à l’égard de leurs « usagers ». Le burnout résulterait alors d’une « insuffisante profession-nalisation dans la gestion du rapport » aux usagers (Weller, 2002, p.83).

Pour Weller, « la théorie du burnout présente deux caractéristiques importantes : d’abord, elle fait de la gestion du rapport au public l’origine des troubles des professionnels ; par ailleurs, elle inspire une approche du travail en termes de dispositions liées aux personnes. C’est, en effet, un déficit de compétences et de « savoir-être » adéquat qui conduiraient les travailleurs à ne pas déployer la distance qui convient, trop proches ou trop distants. » (Weller, 2002, p.84). On comprend dès lors comment ces travaux sur le burnout, résultant du conflit de rôles, ne peuvent concevoir une résistance à l’entreprise. Le burnout ne peut que résulter de dispositions propres aux salariés, et n’a pas pour cause les directives managériales, mais les attentes des clients. Le management ne peut qu’atténuer ces difficultés.

2.2.1.6 En conclusion

Nous avons vu que plusieurs auteurs en marketing s’accordent à dire que le personnel au contact est un élément essentiel de la rencontre de service (Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1985 ; Solomon et al., 1985 ; Crosby et Stephens, 1987). Pour certains, il est le premier représentant de l’entreprise (Crosby, Evans et Cowles, 1990 ; Berry, Conant et Parasuraman, 1991 ; Eiglier et Langeard, 1987). L’étude des « tensions » traversant ces salariés est donc

essentielle. Dans le cadre du modèle de la servuction, ils sont considérés comme un rouage, primordial, d’un système de production « du » service.

Tableau 20 : travaux empiriques sur les tensions des salariés au contact

Auteurs Méthode Résultats

Singh (1993) Étude quantitative Les salariés au contact sont vulnérables à l’ambiguïté des rôles

Étude quantitative Les conflits de rôles génèrent des conflits éthiques. Le climat organisationnel et le

Étude quantitative L’habilitation accordée aux salariés au contact leur permet de mieux s’adapter à la diversité des situations liées à la relation de service!

Esslimani et Igalens (2008)

Étude quantitative L’empowerment suppose d’accorder plus d’autonomie aux salariés, ce qui leur permet de s’adapter plus facilement!

Hollet-Haudebert et Lavorata (2009, 2010)

Étude quantitative La résistance des consommateurs dégrade la performance des vendeurs et génère un stress

Ces personnels sont partagés entre l’intérêt du client et l’intérêt financier de l’entreprise (Eiglier et Langeard, 1987 ; Eiglier, 2004). S’il paraît nécessaire d’optimiser leur recrutement et leur formation, tout en les motivant, c’est au concepteur du système de servuction d’éviter les « zones de recouvrement » face auxquelles ces salariés seraient obligés de faire des arbitrages (Eiglier et Langeard, 1987). En conséquence, certains auteurs (Ditandy et Meyronin, 2007 et 2011 ; Eiglier, 2004 ; Lapert, 2005) conseillent d’accorder une autonomie restreinte à ces salariés afin de pouvoir réaliser ces compromis. Pourtant cette conciliation d’intérêts contradictoires paraît plus difficile que ce que ces auteurs semblent envisager, comme le montrent les travaux sur le stress des vendeurs. Plusieurs chercheurs (Singh, 1993 ; Hollet-Haudebert, Mulki, et Fournier, 2011) considèrent que l’arrangement des intérêts antagonistes des clients et de l’entreprise peut générer un syndrome d’épuisement professionnel ou burnout chez les vendeurs. Néanmoins, comme nous l’avons expliqué, le

« modèle » du burnout, introduit par le psychanalyste Freudenberg (1974) tend à considérer que ce dernier est causé par une gestion inadaptée du public, liée à un déficit de compétences (Weller, 2002). Ce personnel au contact serait donc la source du problème, toute notion de résistance étant exclue de ces travaux. Pourtant, nous savons, par les travaux d’Harris et Ogbonna (2002, 2012), Hjalmarsson (2011), O’Connell Davidson (1994), Richards et Marks (2007), que la résistance des personnels au contact existe, même si elle ne semble pas concerner la catégorie des vendeurs. Le comportement des clients (et plus particulièrement leur éventuelle résistance) a une incidence sur le stress des vendeurs (Hollet-Haudebert et Lavorata, 2009, 2010) : il nous paraît essentiel de comprendre les tensions entre ces salariés et les clients.

2.2.2 Les tensions entre clients et salariés dans le cadre de la relation de service