CLASSIC LBO

Trata-se do já conhecido e tradicional LBO. Deve-se valer da compra de uma participação em uma empresa já madura e estabelecida, estruturar uma transação bastante sólida (geralmente contratos atípicos) e dispor de grande previsibilidade no que tange a liquidação da dívida contraída para operacionalização da transação. A empresa-alvo necessita dispor de um fluxo de caixa bastante forte para enfrentar a alavancagem adquirida em nome da empresa por meio da contratação de empréstimos bancários. Geralmente, é necessário que a empresa disponha de ativos reais que servirão como garantias da operação de empréstimo. É praticamente uma transação bancária. Previsibilidade vale mais do que crescimento. Os bancos que concedem os empréstimos querem ter a certeza de que irão receber em dia o dinheiro emprestado para a empresa que resultou da transação. Um

ambiente econômico de baixa volatilidade incentiva este tipo de transação e a previsibilidade no desempenho futuro da empresa é referendada por uma equipe de gestão responsável, experientes e com histórico de sucesso comprovado de eficiência no mercado. As possibilidades de saída deste tipo de investimento é menos importante do que a previsibilidade do fluxo de caixa futuro. Eventualmente, futuros compradores serão atraídos justamente em função deste fluxo de caixa.

3.3.1 CASO BRASIL: MAGNESITA

A Magnesita S.A. foi criada em 1939, após a descoberta de depósitos de magnesita em Brumado, no estado da Bahia. Suas atividades industriais começaram em 1944, em Contagem - Minas Gerais, com a produção de refratários aluminosos e silício- aluminosos e, a partir de 1948, produzindo também magnesianos e cromo- magnesianos.

A empresa se beneficia de uma das maiores reservas de magnesita e talco da melhor qualidade no mundo. A Magnesita consegue utilizar 80% de suas próprias matérias-primas (em toneladas) na produção de refratários, sendo um dos produtores com menores custos de seu segmento industrial. Além disso, a empresa mantém relacionamento de longo prazo com os principais produtores de aço e cimento do Brasil, vendendo seus produtos para grandes conglomerados. Sua estratégia está galgada na redução de custos com oportunidades de economia com mão de obra, contratos com fornecedores, custos de produção e energia, na potencialização do valor econômico de reservas minerais, com a abertura de novos negócios e mercados para os produtos minerais e no crescimento dos negócios com o reforço do modelo baseado em solução como diferencial no mercado.

Em agosto de 2007 a GP Investimentos realizou a aquisição de 70,7% do capital votante e 38,6% do capital total da mineradora e fabricante de material refratário. Segundo os gestores da companhia de PE na época, a Magnesita era líder no

fornecimento de refratários para as siderúrgicas, que tinham vários projetos anunciados, e fabricantes de cimento, que buscavam se expandir com as obras residenciais e de infra-estrutura. Estimava-se que a empresa detinha uma participação de mercado de 70% no caso das siderúrgicas e de 90% nas cimenteiras. A aquisição se deu de forma alavancada, ou seja, foi financiada por meio da contração de dívida pela empresa adquirida.

Dentre as hipóteses de sucesso levantadas por meio dos cinco fatores, percebe-se neste caso a criação de uma forte estrutura de incentivos entre o GP, os LPs e os executivos das empresa. Parcela significante do total de recursos aportado na empresa advém dos próprios GPs. Isso reforça a sua confiabilidade no novo projeto que está sendo oferecido aos seus clientes para co-investimento, e garante dos seus executivos o monitoramento efetivo das ações tomadas no nível da empresa. Outro fator de sucesso percebido neste caso é a estrutura gerencial implementada: a GP Investimentos tradicionalmente aloca apenas um único executivo seu dentro da operação após tomada a decisão de investimento, que é o responsável pela coordenação da implementação das decisões estratégicas tomadas pelos executivos da empresa gestora e que ao mesmo tempo reporta os eventuais desvios encontrados.Isto evita os chamados “custos corporativos”. Por fim, neste caso se mostra bastante evidente a preocupação do GP em implementar suas ações dentro do menor prazo possível, para liquidar a dívida contraída e passar a entregar ao seu investidor a taxa mínima de retorno esperada.

3.3.2 CASO EUA: RUSTICA INDUSTRIES

A Rustica Industries Corp., era uma das maiores fabricantes de cabos industriais e sistemas de polímeros nos EUA. Dispondo de cincos unidades de negócios diferentes, sua presença no mercado de 65% era cinco vezes maior que a do segundo colocado. Mais de 25% das suas receitas vinham de produtos desenvolvidos nos últimos cinco anos. Com fábricas nos EUA e no Canadá, a

empresa possuía uma equipe de gestão bastante experiente dentro da indústria. A empresa norte-americana de PE/VC “Newport Partners” passou a analisar a viabilidade de investimento na companhia e realizou algumas análises da sua situação e de que forma o investimento poderia ocorrer. Por demonstrar bastante estabilidade nos seus dezesseis anos de existência, a Rustica era vista como uma empresa com potencial bastante elevado de contrair dívidas a um custo bastante competitivo e dar prosseguimento a um crescimento previsível e sustentado. Por outro lado demonstrava subutilização da sua capacidade instalada de produção em função de uma aparente ameaça de saturação do seu mercado. Ao passo que obter linhas de crédito bastante acessíveis traria vantagem para a empresa na aquisição de concorrentes, não ficava muito claro se de fato tais vantagens seriam sustentáveis já que este mercado não possui grandes barreiras de entrada e o surgimento de novos competidores locais ou estrangeiros poderia atrapalhar seu plano de mais crescimento em um mercado já bastante dominado. Consultorias que analisavam esta oportunidade de negócio destacavam a possibilidade de se melhorar ainda mais a eficiência operacional da empresa com um custo bastante baixo. De qualquer forma, a Newport ainda tinha como preocupação a certeza da habilidade da Diretoria da empresa em implementar mudanças de ordem operacional já que ao longo da história da companhia demonstraram qualidade e promoveram crescimento por meio de ações de marketing.