INDICADORES
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CLASSIFICAÇÃO DE INDICADORES
Retomando o primeiro passo sugerido por Takashina e Flores (1996), os processos básicos de uma empresa podem iniciar pela entrada dos insumos vindos de, pelo menos, um fornecedor. Na sequência, temos o processamento e, ao final, a entrega de produtos e/ou serviços para, pelo menos, um cliente.
Basicamente, um sistema de medição consiste em ter indicadores para as três partes apontadas na Figura 1: processos de entrada, processamento e saída (nível horizontal) e níveis hierárquicos (vertical).
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FIGURA 1 - SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM NÍVEL HORIZONTAL (PROCESSOS) E VERTICAL (HIERARQUIA) NAS ORGANIZAÇÕES.
Diferentes indicadores são construídos para formar o sistema que monitora cada etapa. Assim, temos a separação horizontal, que permite a expressão da relação de causa e efeito e permeará a essência de um sistema de medição. Para tal, um indicador deve interagir com outros de modo a proporcionar facilidade para a rastreabilidade. Já a separação vertical de
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indicadores, ou de sistemas de indicadores (que aparece na parte inferior da Figura 1), ocorre pela própria necessidade diferenciada da informação para o gerenciamento nos três patamares básicos em que se divide uma empresa, ou seja, o sistema deve monitorar de forma horizontal (entrada, processamento e saída) e de forma vertical (estratégico, tático e operacional).
No nível operacional, temos os indicadores de processo, que devem representar todos os processos existentes na empresa, que sejam importantes na dinâmica de criação de valor para o consumidor. Dos vários grupos de indicadores do nível operacional, surgem aqueles necessários para o nível tático. Esses são originados da composição de indicadores do nível imediatamente abaixo, de modo a demonstrar, de maneira menos crítica, as questões sobre o processo, estando mais inclinados a mostrar o caminho trilhado pela empresa. São de uso da média gerência e consolidam os vários grupos de indicadores de processo em outros grupos que possibilitam a tomada de decisão gerencial e estão muito afinados com aspectos intrínsecos de produtos, serviços, fornecedores e clientes.
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Já, no último nível, estão os indicadores estratégicos, que representam a posição frente aos concorrentes e o posicionamento estratégico da empresa.
São indicadores que pouco têm a ver com processos, mas que traduzem os seus impactos nos resultados da organização. São esses indicadores que efetivamente demonstram o cumprimento da missão e da visão da empresa.
Sua composição está intimamente relacionada com os indicadores do nível tático e pouco reflete os processos operacionais; são utilizados, principalmente, para comparar os rumos de uma organização frente às concorrentes e ao ramo em que a empresa está inserida.
Além da classificação em níveis operacional, tático e estratégico, existem outras propostas. Para Kaplan e Norton (1997), os indicadores de desempenho devem ser caracterizados de acordo com sua especificidade.
Para esses, há duas categorias: indicadores de resultado, cuja função permite avaliar os resultados de iniciativas de curto prazo; e vetores de desempenho, úteis para o fornecimento de informações sobre a singularidade da estratégia e das direções que diferentes unidades de negócios de uma organização
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têm seguido. Já Costa (2003) propõe uma estrutura onde os indicadores são enquadrados em apenas duas categorias — estratégicos e operacionais — relacionadas ao conjunto de estratégia das organizações; e de produto ou processo, que medem o desempenho do produto e de seu processo gerador.
Outra possibilidade de classificação é indicada por Parmenter (2007).
São três categorias, a saber:
• Indicadores chave de resultados — responsáveis pela medição do sucesso atingido, fornecendo informações sobre o que foi feito num determinado processo até um determinado período no tempo.
• Indicadores de desempenho — cuja finalidade é o fornecimento de informações que possibilitem clareza na leitura da rota na qual a empresa encontra-se, para que, caso necessário, esta possa convergir em relação a uma meta.
• Indicadores chave de desempenho — que devem fornecer condições para mudanças significativas na busca pelo máximo desempenho.
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Em qualquer uma das classificações, teremos indicadores financeiros (contábil-financeira) e não financeiros. Por exemplo, para o sistema de indicadores que monitora o processo de “saída – clientes”, podemos ter o indicador financeiro “retorno sobre vendas” (qual a % de lucro líquido em relação às vendas líquidas) e também um indicador não financeiro de
“fidelização” (preferência do cliente). Ambos poderão ser compostos por medidas operacionais e táticas, sendo considerados, ao final, indicadores estratégicos para uma dada empresa, bem como a combinação deles pode gerar um indicador chave de desempenho.
A escolha das métricas mais importantes e da classificação que será seguida dependerá do mercado em que a empresa está inserida, da sua realidade, do tamanho e da estrutura para realizar as medições e do momento do negócio. Uma startup, por exemplo, pode dar preferência às métricas de atração de novos clientes (como taxa de conversão de visitantes para potenciais clientes), já que está em fase de crescimento acelerado. De outro modo, uma empresa madura, consolidada no mercado, poderá estar mais
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atenta à retenção dos clientes (como % de clientes ativos) do que a novas aquisições.
A utilização de indicadores deve estar fundamentada na importância dos processos e nas relações de causa e efeito observadas, sendo uma ferramenta plausível para o administrador. A vigilância constante do uso, da utilidade e da necessidade do indicador permite detectar a existência de vícios e, por conseguinte, escapar da armadilha dos números e gráficos que não agregam valor ou, mesmo, comprometem a decisão gerencial.
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