A coleta de dados se deu por pesquisas bibliográficas que tenham relação com a temática desenvolvida. Livros (fonte primária e secundária), artigos científicos publicados nos meios e canais específicos, periódicos, dissertações e teses que tratem do tema objeto deste estudo, constituíram o universo de coleta de dados.
Este capítulo apresentou ao leitor a metodologia usada na pesquisa, o universo e a coleta de dados.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo foi motivado pela enorme vontade deste dissertante em pesquisar, analisar e contribuir com a produção do conhecimento.
Tem-se a expectativa que esta produção possa ser utilizada como meio para melhor compreender os processos sucessórios e melhor entender por que tantas empresas alcançam o sucesso e tantas outras sofrem descontinuidade quando por ele adentram.
A experiência e o convívio acumulados ao longo de 15 anos em trabalhos de consultoria em empresas familiares de médio e grande porte, foram a base para tal motivação. A oportunidade de acompanhar a passagem de bastão do líder e fundador ao seu sucessor, o desconforto e vazio vivido por aquele que sai, a angústia e conflitos vividos por aquele que entra, a tensão observada no grupo em meio ao processo pode levar muitos a pensar que a normatização de tal processo é a solução para os conflitos nele inerentes e dele decorrentes.
Este trabalho conclui que a conflitiva gerada pelo choque dos paradigmas da empresa e da família é insolúvel e mediável na medida em que for regrado; a transferência de poder e liderança são de tamanha complexidade que extrapola o simples ato de transferência e, a tensão e desarmonia gerada no grupo que convive com tal processo pode tornar-se um obstáculo e em muito dificultar o processo de sucessão dado seu modo de agir e laços que estabelece com seu líder eleito. Estes três argumentos quando em ação conjunta, e o é em todos os casos de sucessão, se não compreendidos apropriadamente por todos os atores envolvidos, podem alimentar as estatísticas, aumentando o número de empresas que sofrem descontinuidade.
Autores como Letherbrige (1997) e Oliveira (2006) evidenciam a importância e relevância do tema. O primeiro traz a importância macroeconômica quando coloca que em nível mundial, empresas familiares e administradas pelas famílias são responsáveis por mais da metade dos empregos gerados e, dependendo do país, têm nelas a origem de metade a dois terços do PIB. O segundo, quando coloca que, no Brasil, a expectativa média de vida de empresas não-familiares é de 12 anos, para as de controle familiar apenas nove anos, sendo que apenas 30% delas chegam à segunda geração e 3% à terceira geração.
O mundo globalizado e de tênues fronteiras oportuniza com frequência cada vez maior a formação de grandes grupos, de grande poder econômico. Estabelecem normas e, dado o
poder econômico, interferem em leis, criando condições para homogeneizar o mercado. A hegemonia é o passo seguinte.
Membros de empresas em que o controle acionário é bastante pulverizado e, conceituadas como organizações abertas, convivem de maneira mais harmônica com o paradigma da empresa e se enquadram mais facilmente dentro dos pressupostos funcionalistas.
Contrariamente ao observado em empresas familiares em que o equilíbrio entre os interesses da família e da empresa é de natureza psicológica, nas companhias abertas seus membros sofrem pressão de natureza pragmática, acabando por caminhar na direção dos interesses da companhia, enquanto buscam o equilíbrio entre organização e “stakeholders”.
Exemplos como “Du Pont” enriquecem a ideia de que uma possível blindagem da instituição empresa em relação às investidas dos interesses da família pode advir de restrições impostas pelos próprios membros da família. Preservando a organização, a instituição família estará preservada.
Para os clássicos, a lucratividade é o objetivo supremo das empresas e o planejamento racional é o meio de obtê-la. Esta visão corrobora o contexto racional instrumental em que as empresas familiares são compelidas a agir, conflitando com o paradigma familiar de afetividade.
Por outro lado, como mencionado, muitos são os exemplos de sucesso em que o processo sucessório alcançou o outro lado das estatísticas, sugerindo que, quando família e empresa caminham alinhadas no longo prazo, podem obter uma rara harmonia, permeando a organização com fatores intangíveis tais como lealdade e comprometimento e que, quando potencializados no grupo em seu interior, facilitam tais processos e oportunizam a perenização.
Atentando para os números que Oliveira traz, a lógica sugere que processos sucessórios em empresas familiares vão além dos aspectos administrativos. Não levar em consideração em tais processos os aspectos afetivos e emocionais do universo da família, pode se configurar em uma análise parcial e perigosa. Porém, isso não elide a importância de um planejamento consistente.
De grande importância, é observar o fato de que, cada empresa e cada família têm suas peculiaridades e características que fazem aquela história. Poderá assim advir o melhor ou o possível. A inexistência de interesse pelos herdeiros em dar continuidade à obra do fundador, se por um lado contraria as expectativas do fundador, por outro lado pode se configurar no
possível, abrindo caminho para a profissionalização completa dos quadros, dando liberdade à família em decidir o melhor e pelo melhor com respeito à gestão e ao patrimônio.
Personagem central em processos desta natureza, o líder e fundador será sempre uma figura instigante e deve ser tratada com a complexidade que lhe é peculiar.
Não raro, tais processos são abortados por ele e têm justificativas que encontram razões dentro do paradigma funcionalista e nele encaixam-se perfeitamente. Porém, é no contexto do subjetivo que se encontram, não raro, as verdadeiras razões (diferente que são das razões verdadeiras) para atitudes que o levam a provocar a descontinuidade do processo sucessório. O vazio que deverá enfrentar pela perda do poder e de seu exercício, a separação com sua obra, o único filho que saiu de dentro de si, pode levar este líder fundador a fantasias de que o mundo exterior deixará de restituir-lhe a percepção de sua capacidade e que sua autonomia e dominação serão violadas, trazendo-lhe assim a sensação de repetição de situações infantis ameaçadoras.
A descontinuidade do processo por ele provocada pode ser apenas uma maneira de defender-se dessas ameaças. A canalização do potencial criador para novos projetos é de muita importância nesse momento, não somente porque poderá mitigar tais fantasias ameaçadoras, mas porque lhe permitirá assumir, para si e publicamente, o fim do ciclo ou de um ciclo, sugerindo ao grupo que está legitimando a figura do sucessor e que este poderá se colocar sob a influência do novo “chefe”. Com isso, estará dando voz ao sucessor e dando chance a que a sucessão adquira uma evolução positiva e satisfatória. A percepção desse contexto pelo sucessor e a apropriada leitura desse universo de variáveis pode ser a catálise para auxiliar no processo sucessório.
O sucessor, se herdeiro e membro da família ou se profissional contratado, deverá, além de estar muito familiarizado e conhecer o negócio, dar a segurança ao líder fundador de que será capaz de dar continuidade a sua obra.
Se herdeiro e membro da família, ainda terá a árdua tarefa de “matar o pai amado e respeitado, sentando-se em sua cadeira, só assim poderá refundar a empresa”.
Porém, não importando o status quo do sucessor, familiar ou profissional contratado, poderá ser ou não eleito “chefe” pelo grupo. Deverá provar suas qualidades pessoais e estas terão que se ajustar ao grupo. Poderá ou não conseguir ser idealizado por este como capaz de preencher o vazio deixado pelo fundador e deverá ter a capacidade de preencher a personalidade consciente esvaziada do grupo. Por outro lado, o sucessor terá que estar atento às forças regressivas impostas de um lado, por aspectos administrativos, de outro, por demandas do grupo. De qualquer forma, o tempo sempre estará correndo a favor do sucessor.
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