Combinando Competências e Aprendizagem nas Alianças

O crescimento óptimo de uma empresa depende do equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos, salienta Wernerfelt (1984). Barney (1991) definiu recursos como todas as capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informação e conhecimento que lhe permitem implementar estratégias que melhoram a sua eficiência e eficácia. Complementando, Peteraf (1993) e Hamel e Prahalad (1990) acrescentam que há recursos cuja utilização contribui para lhes aumentar o valor. Tal é o caso das competências nucleares conforme proposto por aqueles dois autores em 1990. A base de conhecimentos de uma organização é outro exemplo de activo estratégico e segundo Simões (1997) constitui em simultâneo o ponto de partida e o resultado dos processos de aprendizagem. Teece, Pisano e Shuen (1997) acrescentam que a posição em activos da empresa bem como os seus processos organizacionais não podem ser adquiridos no mercado mas sim desenvolvidos internamente por serem idiossincrásicos. Recursos são pois os inputs do processo e o próprio processo que visam a sustentabilidade da empresa, sendo esta sustentabilidade, de forma generalizada a todas as empresas, não um fim em si mas um meio de assegurar o financiamento do modelo social em que respira a empresa.

Um dos recursos fundamentais é o conhecimento, aceite como um activo estratégico traduzido nas suas duas componentes mais unanimemente aceites: tácito e explícito. Segundo Bollinger e Smith (2001), é transversal à organização, intangível, aumenta com o uso (no que concordam com Peteraf (1993) e Hamel e Prahalad (1990)), e pode ser usado em vários processos em simultâneo. Kluge, Stein e Licht (2002) propõem que o objectivo da gestão do conhecimento deve ser criar e aplicar capital intelectual de forma rentável, sendo necessária velocidade na distribuição e aplicação do conhecimento, dado o seu carácter perecível. Para tanto, são essenciais redes de comunicação que encorajem a partilha e a comunicação levando a cada colaborador o conhecimento relevante na hora certa. Kim (1998) reforça que a base de conhecimentos condiciona a aprendizagem, na medida em que esta é a fonte de significados necessária para dar sentido ao novo conhecimento adquirido. Com efeito, os grandes discernimentos resultantes de uma reflexão profunda e/ou de estímulos externos, têm em comum um grande domínio do conhecimento sobre o assunto. A competência é conhecimento em acção e, se for nuclear, é conhecimento em acção com eficácia e eficiência que nenhuma outra empresa consegue duplicar no mesmo instante.

Não há conhecimento sem aprendizagem. A aprendizagem organizacional é constituída, segundo Garvin (1994), por três etapas: cognitiva (inerentemente individual), comportamental (mais difícil de conseguir) e de melhoria de resultados na organização (como consequência de uma aprendizagem bem sucedida). Senge (1990) acrescenta que a aprendizagem pode ser criativa ou reactiva. Se as pessoas responderem apenas aos eventos, a sua aprendizagem é mais reactiva, sendo mais criativa (e eficaz) quando se procuram as explicações ao nível estrutural para os problemas. Por seu lado, Argyris (1999) alerta para o enfraquecimento da

aprendizagem das organizações como consequência do desenvolvimento de rotinas defensivas individuais que depois se convertem em rotinas defensivas organizacionais Numa outra perspectiva, Kim (1998) entende que a competência de aprendizagem de uma organização tem dois elementos fundamentais: base de conhecimentos e intensidade de esforço. Garvin (1994) entende ainda que nem toda a aprendizagem vem da reflexão e da auto-análise, argumentando que, por vezes, os discernimentos mais importantes vêm do exterior da organização. Já Nonaka e Takeuchi (1995) propõem que a aprendizagem organizacional é um processo em espiral que se movimenta do nível individual para o nível organizacional, podendo inclusivé atravessar fronteiras departamentais e organizacionais. Conhecimento e aprendizagem são pois indissociáveis, sendo aquele simultaneamente a semente e o fruto daquela.

Atravessar fronteiras organizacionais através da aprendizagem é a chave das alianças. Estas são acordos mais ou menos formais entre duas ou mais organizações, tendo em vista a concretização de um conjunto de metas comuns18 através da partilha de recursos (Arino, de la Torre e Ring, 1991). A decisão de avançar para uma aliança depende do mercado, da concorrência, dos objectivos estratégicos da empresa, entre outros factores. Mas são situações delicadas e complexas pois podem provocar o enfraquecimento relativo de uma ou mais das organizações parceiras em resultado de assimetrias de aprendizagem e de transparência, como apontado por Hamel (1991) e Garrette e Dussauge (1996). As alianças entre concorrentes são, pois, um exemplo de complexidade relacional em virtude dos aliados se verem também como rivais. Todavia, apesar do risco inerente, as alianças são oportunidades, por vezes únicas, que as organizações, em geral, empreendem, de renovação de competências nucleares garantes da

18 _{Embora estes autores identifiquem as metas como comuns, constatamos que por vezes não é tanto assim}

sua sustentabilidade. Será necessário reconhecer que algumas alianças podem ser simplesmente impostas pela conjuntura, pela política ou por outros factores, o que exige cuidadosa análise.

As alianças bem sucedidas são baseadas em ciclos de aprendizagem cumulativos no tempo. De facto, se houver assimetrias de aprendizagem, pode verificar-se ao longo deste processo uma alteração do poder negocial relativo dos parceiros o que pode levar, em última análise, ao fracasso da cooperação (Doz, 1996). Hamel (1991) identifica, como relevantes na aprendizagem em alianças, três factores: intenção, transparência e receptividade. Para uma dada empresa, a intenção e a receptividade são factores que estão sob o seu controlo enquanto a transparência é inerente ao parceiro. Dado que o conhecimento que depende do contexto é inerentemente menos transparente do que aquele que não se vincula a nenhum contexto em particular, é necessário da parte dos aliados uma atenção às especificidades das alianças para delas retirar o melhor resultado. É esta aderência ao contexto e consequente menor transparência que, paradoxalmente, pode permitir a inimitabilidade das competências das empresas envolvidas nas alianças, contribuindo dessa forma para a sustentabilidade da sua vantagem competitiva.

Importante numa aliança é a qualidade do relacionamento que se consegue obter. Uma aliança com elevada qualidade relacional leva os parceiros a acelerar decisões (Arino, de la Torre e Ring, 1991). A qualidade relacional, segundo estes autores, não é um fim mas um meio para alcançar um fim, sendo mais abrangente do que o conceito de confiança. Trata-se de um processo dinâmico em que a informação negativa sobre um parceiro vai ter mais impacto nos casos em que a qualidade relacional já seja baixa e quando ocorre no início da aliança dado

que, nesta altura, os aliados estão potencialmente mais vigilantes e sensíveis ao comportamento do outro. Desta forma, qualidade relacional e risco formam uma relação recíproca no início de uma aliança e quanto mais modestas forem as expectativas maior a probabilidade de serem satisfeitas permitindo à aliança progredir (Vangen e Huxham, 2003). A qualidade relacional será então um elemento essencial para a aprendizagem organizacional no contexto de alianças e renova-se positiva ou negativamente após cada interacção entre aliados.

As alianças são oportunidades estratégicas para a organização inovar quer tecnológica quer organizacionalmente. A multiplicidade de fontes de inovação internas e externas leva a padrões únicos a cada indústria e por vezes a cada empresa (Godinho, 2003). Mas uma empresa também pode limitar a competência de inovação de um concorrente cooperando com ele como alertam Garrette e Dussauge (1996). De uma forma geral, nas economias mais avançadas em que os conhecimentos economicamente relevantes são mais sofisticados predominam processos de inovação, enquanto nas economias menos desenvolvidas são os processos de difusão que têm maior relevância, não sendo, no entanto, menos importantes. Uma importante fonte de inovação é a aptidão da empresa para interpretar o mercado (Laranja, Simões e Fontes, 1997). De facto, muitas inovações importantes não envolvem nenhuma ruptura tecnológica porque a importância da tecnologia para a competitividade não é apenas função do seu mérito científico, conforme defende Porter (1985). Muito importante é ter em conta que a vantagem conseguida com a inovação rapidamente se perde se a mesma for facilmente imitável pelos concorrentes, o que acontece mais facilmente em inovações de produto do que de processo, por aquele ser mais facilmente dissecável por técnicas de engenharia inversa.

Uma vez efectuada a síntese das ideias consideradas mais representativas dos conceitos analisados na revisão da literatura, propomos então uma representação gráfica que pretende consolidar e destacar as interligações existentes entre os diversos conceitos abordados. Trata- se do quadro de análise e respectiva explicação detalhada que a seguir apresentamos.