Auto-motivação e motivador da equipe 41,7
Ousadia/correr riscos calculados 36,1
Combate constante à burocracia; busca a simplicidade eficaz 33,3 Detém credibilidade pessoal, confiança e integridade e dissemina e equipe 33,3
Implementa cultura voltada ao desempenho 33,3
Instiga a criatividade 30,6
Agente de mudanças, antecipando-as 27,8
Necessidades de metas ambiciosas e desafiadoras 19,4 Traduz a cultura almejada em comportamentos específicos 16,7 OUTRAS:
Boas condições de trabalho 2,8
Perseverança 2,8
Ser a solução em serviços e intermediações financeira 2,8
Solução em serviços de interação financeira 2,8
Visão estratégica 2,8
Flexibilidade 2,8
Pessoal em número adequado 2,8
Negociação 2,8
Pessoal capacitado 2,8
Relacionamento 2,8
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS %
Atendimento em nível de excelência 75,0
Melhoria contínua dos processos 75,0
Desenvolver pessoas e equipes, de forma contínua e crescente; formar novos líderes
69,4
Inovação 69,4
Orientação para os clientes 58,3
Comprometimento com o resultado do cliente 55,6
Execução de excelência; fazer acontecer a estratégia 55,6 Rapidez e agilidade como vantagem competitiva 55,6
Qualidade ótima do trabalho 52,8
Produtividade e desempenho superiores 50,0
Capacidade de mobilização da equipe para superar desafios 47,2
Comunicação eficiente e eficaz 47,2
Auto-desenvolvimento e incentiva os membros da equipe a se desenvolverem
47,2 Compartilha conhecimentos e realiza sua gestão 44,4
Auto-motivação e motivador da equipe 41,7
Ousadia/correr riscos calculados 36,1
Combate constante à burocracia; busca a simplicidade eficaz 33,3 Detém credibilidade pessoal, confiança e integridade e dissemina e equipe 33,3
Implementa cultura voltada ao desempenho 33,3
Instiga a criatividade 30,6
Agente de mudanças, antecipando-as 27,8
Necessidades de metas ambiciosas e desafiadoras 19,4 Traduz a cultura almejada em comportamentos específicos 16,7 OUTRAS:
Boas condições de trabalho 2,8
Perseverança 2,8
Ser a solução em serviços e intermediações financeira 2,8
Solução em serviços de interação financeira 2,8
Visão estratégica 2,8
Flexibilidade 2,8
Pessoal em número adequado 2,8
Negociação 2,8
Pessoal capacitado 2,8
50,0% 52,8% 55,6% 55,6% 55,6% 58,3% 69,4% 69,4% 75,0% 75,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Excelência de atendimento Melhoria contínua dos processos Desenvolver pessoas e equipes Inovação Orientação para os clientes Comprometimento com resultado do cliente
Execução de excelência Rapidez como vantagem competitiva Qualidade ótima do trabalho Produtividade e desempenho superiores
As Dez Competências Mais Importantes para o Cumprimento da Primeira Parte da Estratégia
Figura 8 – Gráfico da primeira parte da estratégia – as 10 competências mais importantes.
Fonte: Compilação da pesquisa
5.3.2 Análise dos resultados
Os respondentes entenderam que, para cumprir a primeira parte da estratégia, as competências mais importantes são:
Ø Atendimento em nível de excelência Ø Melhoria contínua dos processos
As duas competências acima obtiveram 75% de indicações dos respondentes. A segunda competência, melhoria contínua dos processos, tem relação direta e impacto na primeira, pois todos os processos envolvem clientes em alguma etapa. A preocupação dos gestores com a qualidade do atendimento para cumprir a estratégia organizacional demonstra a sintonia de pensamento destes com todo o referencial teórico abordado no capítulo 2. Foi fortemente destacado que o foco nos clientes, no atendimento de suas necessidades e a procura pela antecipação de futuras prováveis demandas são fatores essenciais para a sobrevivência empresarial. Em empresa de serviços como é o caso do Banco do Brasil, a qualidade do atendimento é ainda mais importante para a conquista e retenção de clientes. Nas empresas de serviço ou produtos intangíveis o funcionário é a empresa na imagem do cliente a respeito desta.
atendimento de seus clientes é essencial o investimento forte e permanente em treinamento e desenvolvimento cultural dos colaboradores nesta direção. A excelência precisa se tornar um hábito de todos componentes da organização. Desta forma, é necessário o desenvolvimento de ferramentas internas que estimulem os funcionários a desenvolverem e se aprimorarem em atendimento a nível de excelência que proporcione elevado nível de satisfação nos clientes. Uma das empresas mais conceituadas em excelência de atendimento é a Disney. Nesta organização todos funcionários são considerados como componentes do elenco principal e precisam se comportar fazendo um ótimo show na atividade que desenvolvem. Os colaboradores são treinados para decidir sempre que houver situação inesperada com um cliente e a decisão sempre visando surpreender positivamente e proporcionar encantamento com a magia do local. Existem diversas ferramentas e sistemas de reconhecimento que visam estimular ações que encantem os clientes. O “pó mágico de Sininho” é o espírito de magia, atenção aos detalhes, é sentir-se encantado para encantar. Ele está contido em cada colaborador para que consiga cumprir sua missão de excelência.
Os mecanismos que a Disney utiliza podem ser replicados nas organizações que buscam o estado da arte em atendimento e serviços. O Banco do Brasil, atualmente, não possui mecanismos específicos para o estímulo e desenvolvimento da excelência em atendimento e serviços. Existe a pesquisa de satisfação de clientes que mede a conseqüência do comportamento dos funcionários. O investimento em treinamento e mecanismos de retribuição que estimulem o desenvolvimento da cultura da excelência ainda não foram implementados.
Em terceiro lugar os respondentes escolheram como competência importante para o desenvolvimento da estratégia, com 69,4% dos assinalamentos,
Ø Desenvolver pessoas e equipes, de forma contínua e crescente; formar novos líderes.
Esta competência é a formação da infra-estrutura, do alicerce para a construção segura e eficiente da edificação. Sem que a equipe esteja treinada, dotada dos conhecimentos necessários e que estes estejam interiorizados e incorporados ao ser do colaborador e ainda, que este esteja comprometido e colocando o seu melhor na superação dos desafios propostos, dificilmente a empresa conseguirá atingir seus intentos. A base de todo processo estratégico é o
motivação oriunda de valores e princípios alinhada com os propósitos da empresa. Além disso, torna-se essencial o desenvolvimento das capacitações necessárias à execução da proposta estratégica. Isto só é conquistado com a ação permanente de
treinamento continuado acompanhando o desenvolvimento performático,
desenvolvimento da amplitude de conhecimentos dos colaboradores e trabalho intenso para comprometer e envolver profundamente as pessoas com os destinos da organização.
O estímulo ao desenvolvimento e ascensão profissional e a participação nos resultados da organização é ferramenta importante para a obtenção do compromisso e envolvimento com a implementação dos objetivos estratégicos.
Também com 69,4% das opções dos respondentes ficou a estratégia Ø Inovação
Esta competência constitui-se na grande preocupação atual das organizações, pois se trata de diferencial competitivo de primeira grandeza. A organização que consegue inovar antes que seus concorrentes passa a ser percebida como empresa diferenciada na mente dos consumidores e conquista um posicionamento privilegiado no mercado, obtendo diferencial competitivo que pode se tornar duradouro se a empresa mantiver seus investimentos e cultura inovativa.
Atualmente o Banco do Brasil dispõe de canais que possibilitam aos funcionários enviar sugestões para melhorias e inovações nos processos, produtos ou serviços. Apesar de o sistema não funcionar da forma desejável, já ocorreram muitas modificações importantes nas normas que possibilitaram a empresa a melhorar seus processos, obter ganhos de produtividade e melhorar a satisfação dos clientes.
O Banco têm sido o competidor da área bancária que mais lança produtos inovadores. Como exemplo citamos o CDC Material de Construção e BB Crediário, ambos operacionalizados através da máquina POS, da VISANET, onde o financiamento é liberado no prazo de uma compra com cartão de crédito, em torno de 15 segundos. Existem diversos outros produtos inovadores, exclusivos do Banco. Em quinto lugar na ordem de preferência dos respondentes, com 58,3% dos votos, ficou a competência
Ø Orientação para os clientes
Esta competência é complementar a mais votada que trata do atendimento em nível de excelência. O foco no cliente precisa ser traduzido em fatos
que esta tem o foco no cliente. Como exemplo de decisões que comunicam fortemente este aspecto são, oferecimento de estrutura física adequada para os clientes, com estacionamento amplo, área climatizada, espaço interno adequado. Outro exemplo é o espaço interno para os funcionários que tratam diretamente com os clientes. São ouvidos na elaboração de estratégias e criação de produtos ou serviços? A remuneração está, no mínimo, em nível de igualdade com os demais?
Em sexto lugar na ordem de preferência dos respondentes, com 55,6% dos votos, ficou a competência
Ø Comprometimento com o resultado do cliente
Esta competência revela um compromisso maior do Banco como prestador de assessoria aos negócios econômico-financeiros dos clientes. Efetivamente, o Banco passa a se comprometer com os resultados do cliente, pois à medida que estes forem crescendo o nível de negócios tende a crescer na mesma proporção. Desta forma. As soluções indicadas ao cliente tendem a ser aquele as que melhor retorno possam trazer e não aquelas que atendam ao interesse do Banco. Trata-se de visão mais cooperativa onde as duas partes crescem juntas, com horizontes de médio e longo prazo.
Também com 55,6% dos votos aparece a competência Ø Execução de excelência, fazer acontecer a estratégia
A execução é considerada como sendo a transpiração da estratégia, ou seja, constitui-se em 99% do que é necessário para torná-la uma realidade. A capacidade de execução da estratégia é o grande diferenciador das organizações modernas e de seus líderes. Para uma execução eficaz os líderes precisam estar pessoal e profundamente envolvidos no negócio. Precisam montar uma arquitetura de execução, designando as tarefas e fazendo o acompanhamento estreito das ações. A execução tem que fazer parte da cultura da organização, direcionando o comportamento de todos os líderes, em todos os níveis. A base da mudança cultural é atrelar, incentivos, remuneração e promoções funcionais ao desempenho e tornar isso transparente.
A arquitetura estratégica do Banco é inspirada na afirmação acima de direcionar os comportamentos para a execução eficaz através do atrelamento de remuneração (participação nos lucros) e ascensão ao desempenho.
Também com 55,6% dos votos, ficou a competência Ø Rapidez e agilidade como vantagem competitiva
organizações. A empresa que primeiro oferece o novo produto fica com a associação a ele. O consumidor pode até confundir o nome do produto com a marca de quem a colocou no mercado em primeira mão. Concordamos com William A. Band (1997) quando afirma que as empresas bem sucedidas na década da geração do valor atacarão o consumo de tempo na organização como um todo com a mesma intensidade com que costumavam focalizar o custo. Seu entendimento é de que a compressão do tempo provoca: aumentos de produtividade, aumentos de preços (clientes estão dispostos a pagar mais por produtos e serviços com melhores tempos de resposta), riscos reduzidos e aumento da fatia de mercado.
O consumo de tempo é parâmetro gerencial e estratégico crítico. As organizações que conseguem implementar atitude de eficiência e eficácia em seus processos e a valorizar o tempo dos clientes a dominar seus mercados.
O Banco ainda sofre muito desgaste com relação a tempo de espera dos clientes, tanto dentro das agências no atendimento, quanto no atendimento de demandas telefônicas e em demandas negociais.
A questão 2, da primeira parte da estratégia: quais das competências acima escolhidas não estão contempladas no sistema de avaliação e recompensas do BB – GDP, reflete-se no Quadro a seguir.
GDP.
Fonte: Compilação da pesquisa.
Os respondentes do questionário entenderam que as seguintes competências não estão contempladas no Sistema de Avaliação do Banco do Brasil, as quais comparamos com a ordem de importância designada na questão 1 relativa às competências necessárias para o desenvolvimento da estratégia. Com 38,9% dos votos, a competência mais indicada como não estando contemplada no Sistema de Avaliação – GDP, foi:
Ø Combate constante à burocracia, busca da simplicidade eficaz. Esta competência foi escolhida no 17º. lugar de importância na questão 1 que trata das competências necessárias para o cumprimento da estratégia.
A questão da burocracia no Banco do Brasil tem relação com dois aspectos: o primeiro é histórico, pois, o Banco já exerceu o papel de Banco Central, inclusive sendo o responsável pela emissão do papel moeda. Assim, era o fiscalizador dos demais bancos no que se refere ao cumprimento das normas. Este papel concorreu para a instalação de cultura burocrática e normativa que ainda tem expressão no banco atual. O segundo, diz respeito a rigidez hierárquica ainda presente na organização. A burocracia se estabelece pela normatização de controle, ou seja, grande parte dos processos internos só tem validade após a confirmação da
COMPETÊNCIAS NÃO-CONTEMPLADAS NO SAR/BB-GDP %
Combate constante à burocracia; busca a simplicidade eficaz 38,9 Rapidez e agilidade como vantagem competitiva 22,2
Comprometimento com o resultado do cliente 19,4
Ousadia/correr riscos calculados 19,4
Detém credibilidade pessoal, confiança e integridade e dissemina e equipe 16,7
Instiga a criatividade 16,7
Comunicação eficiente e eficaz 13,9
Agente de mudanças, antecipando-as 13,9
Traduz a cultura almejada em comportamentos específicos 11,1 Capacidade de mobilização da equipe para superar desafios 8,3 Necessidades de metas ambiciosas e desafiadoras 8,3
Inovação 5,6
Auto-motivação e motivador da equipe 5,6
Auto-desenvolvimento e incentiva os membros da equipe a se desenvolverem
2,8