Compartilhamento

O crescimento do avanço tecnológico e a onda de fusões e aquisições animaram as organizações a buscar alternativas para enxugar as operações corporativas e transacionais referentes aos processos que não fazem parte do core business. Diante desse contexto, surge o tema abordado como compartilhamento de serviços, tendo como marco a década de 80 quando se acentuam a centralização de serviços de BackOffice associados às áreas financeiras, de recursos humanos e de serviços de Tecnologia da Informação. O debate acerca do tema fomenta a busca da melhor alternativa para a implementação (interna ou externa) do compartilhamento e quais os serviços mais habilitados para o compartilhamento de serviços conforme a característica de cada Organização.

Quanto a sua definição, o Quadro 12 relaciona algumas sem a pretensão de esgotar, mas sim contribuir para o entendimento e aplicação para a presente pesquisa.

Referência Definição de Serviços Compartilhados

Shah (1998) É uma unidade orientada para as necessidades dos “clientes internos” objetivando maximização dos recursos e qualidade.

Schulman et al. (2001) Concentração de recursos da Organização tipicamente distribuídos ao longo da mesma com o objetivo de servir múltiplas partes interessadas com alta qualidade, com metas de atendimento a clientes e com custos mais baixos. Quanto as suas características, são orientadas a processos, focadas em atividades específicas, na alavancagem tecnológica, melhoria contínua e nos “parceiros internos” (Unidades de Negócio).

Bergeron (2003, p. 161) É uma estratégia colaborativa, onde um conjunto de funções do negócio é concentrado e uma nova e semi-autônoma Unidade de Negócio. Sua estrutura gerencial tem como objetivo promover a eficiência, economias de custos, a geração de valores à Organização e uma maior qualidade na prestação de serviços aos “clientes internos”. Tem seu próprio gerenciamento e dever ser responsabilizado pelos resultados de sua gestão.

Quinn, Cooke e Kris (2000, p. 11)

“É a prática em que as Unidades de Negócio de empresas e Organizações decidem compartilhar um conjunto de serviços, ao invés de tê-los como uma série de funções de apoio duplicadas”.

Pereira (2005, p. 79) “É um tipo diferente de aliança, essa é uma estratégia que abrange relações comerciais sofisticadas, de complexa administração e controle, principalmente quando inclui empresas de grupos econômicos distintos e a operação é terceirizada”.

Quadro 12: Conceitos de Serviços Compartilhados Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando as definições apresentadas no Quadro 12, de uma forma ou outra, todas abordam a otimização de recursos, a melhoria da qualidade do serviço e a redução de funções duplicadas entre as Unidades de Negócio. Resumidamente, pode-se afirmar que o compartilhamento de serviços é a concentração das atividades distribuídas pela Organização e

comuns às Unidades de Negócio com o objetivo de melhorar o desempenho da Organização resultante de ganhos de escala, redução de custos e melhora na qualidade dos serviços prestados. Com a concentração de algumas atividades, a Organização torna-se mais enxuta e possibilita um menor dispêndio de esforços das Unidades de Negócio em atividades que não estão relacionadas diretamente ao seu objetivo final, ou seja, permite melhores condições para que as Unidades de Negócio mantenham seu foco nas ações estratégicas. Schulman et al. (2001, p. 13) contribui com esse entendimento afirmando que os serviços compartilhados:

Permitem que cada Unidade de Negócio foque nas partes estratégicas, enquanto cortam processos necessários, mas não estratégicos ou “core”, e os enviam para Unidades de Serviços Compartilhados. De fato, cada Unidade de Negócio “terceiriza” esses serviços, não para um fornecedor terceirizado, mas para outra organização debaixo do mesmo guarda-chuva da empresa. Algumas pessoas chamam este processo de insourcing7_.

Tomando a definição da “terceirização”/insourcing” de serviços comuns a todas as Unidades de Negócio como uma forma de melhorar o desempenho da Organização e de uma maior concentração de esforços das Unidades de Negócio nas ações estratégicas, surgem algumas preocupações relacionadas ao alinhamento entre a estratégia e a operação das Unidades de Negócio, uma vez que a estratégia depende da operação. Conforme Schulman et al. (2001, p. 7), “[...] os serviços compartilhados não são estratégicos, são táticos, são a consolidação e desenvolvimento da eficiência e eficácia de atividades não estratégicas”. Sendo as operações táticas fundamentais para que a Organização possa atingir seus objetivos estratégicos, atesta a relevância da inclusão da medição da percepção da sinergia organizacional estabelecendo um relacionamento entre a dimensão estratégica e operacional.

Porter (1999) associa-se ao debate ao citar que a implementação do compartilhamento de serviços é uma estratégia corporativa que resulta na criação de valor, mas que, para a obtenção do sucesso dessa abordagem, é necessário um bom entrosamento entre as Unidades. Esse bom entrosamento remete à necessidade de cooperação que, por sua vez, leva a melhorar a sinergia organizacional que, por fim, aplica melhoramento ao resultado da Organização.

Tendo como premissa a definição estratégica para a implementação de um Centro de Serviços Compartilhados, apresentam-se as dúvidas relacionadas a quais das funções dentro da Organização e quais dos processos são mais propensos a serem compartilhados. Schulman et al. (2001) corroboram sinalizando que o “[...] o primeiro passo...é a identificação de que áreas da empresa podem ser potencialmente incluídas na organização de serviços compartilhados. Essa identificação é feita tanto pela função quanto pelo processo”. Para auxiliar na definição das funções mais indicadas, é importante mencionar a cadeia de valor proposta por Porter (1999), conforme ilustrado na Figura 10.

Figura 10: Cadeia de Valor

Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Porter (1999)

A cadeia de valor de Porter (1999) agrupa as funções de uma empresa (Organização) em duas grandes categorias, nomeadas de atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias estão relacionadas diretamente com a atividade fim da empresa (Organização) e caracterizam-se pelas funções relativas ao produtos/serviços que a Organização dispõe ao mercado, tais como logística de entrada dos insumos, operação, logística de saída de produtos/serviços, marketing e vendas e os serviços de pós-vendas.

No que concerne às atividades de apoio, elas têm como característica serem provedoras do suporte necessário às atividades primárias, ou seja, são necessárias, mas não estão diretamente ligadas à atividade fim da empresa (Organização), tais como compras de bens e serviços, recursos humanos, tecnologia da informação, assessoria jurídica, suprimentos, financeiro e contabilidade.

A cadeia de valor, nesse sentido, é um instrumento importante na tomada de decisão estratégica da Organização, inclusive no suporte à decisão sobre a implantação do compartilhamento de serviços, já que define uma série de atividades relacionadas à satisfação das necessidades da Organização tanto internas quanto externas (mercado).

Considerando as atividades de apoio como não estando diretamente vinculadas à atividade fim da Organização e, em especial, nos casos de organizações com replicação dessas atividades em várias Unidades de Negócio, sinaliza-se para uma oportunidade de otimização de recursos, melhorando a sinergia organizacional. Segundo Quinn, Cooke e Kris (2000), as Organizações que possuem mais de uma Unidade de Negócio e nas quais os serviços estão estruturados em cada uma dessas Unidades, para que as mesmas possam operar de forma autônoma, levam à replicação dessas áreas como ilustrado na Figura 11.

Figura 11: Replicação de Estruturas em Unidades de Negócio Autônomas Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Quinn, Cooke e Kris (2000)

Analisando a cadeia de valor de Porter (1999) e a complementação apresentada na Figura 11, torna-se possível a identificação de quais funções exibem maior diferencial competitivo e quais funções necessitam de uma maior atenção no que diz respeito à redução de custos ou aumento de eficiência. Esta análise tem grande relevância para o estabelecimento do escopo dos serviços compartilhados. Em outras palavras, o estudo da cadeia de valor é um passo fundamental para a definição das funções e atividades mais propensas ao compartilhamento. A Figura 12 ilustra o compartilhamento de serviços entre Unidades de Negócio de uma mesma Organização relacionadas às funções de apoio, sendo que as atividades relativas às funções primárias permanecem em cada uma das Unidades.

Figura 12: Compartilhamento de Atividades de Apoio entre Unidades de Negócio Fonte: Adaptado pelo autor de Quinn, Cooke e Kris (2000) e de Porter (1999)

Uma vez que a Organização esteja estruturada, a exemplo da ilustração apresentada na Figura 12, para impulsionar a mudança rumo a um melhor desempenho organizacional pautado pela maximização dos recursos já instalados, faz-se necessário alguns motivadores para sustentar o ânimo da mudança. Adotando o compartilhamento de serviços como uma forma de melhorar os resultados da Organização, Shulmann et al. (2001) contribuem apresentando as principais razões que movem as organizações ao desafio de implementar o compartilhamento de serviços, em uma nova unidade semiautônoma, sendo: i) diferenciar as competências centrais da Organização das atividades de serviços de apoio; ii) reduzir custos; iii) aumentar a confiança e a consistência das informações; iv) melhorar o nível de qualidade do serviço; e v) criar uma plataforma para crescimento e mudança. Complementa ainda citando alguns benefícios decorrentes dessa abordagem, conforme ilustrado no Quadro 13.

Benefícios Tangíveis Benefícios Intangíveis

Maior poder de barganha junto aos fornecedores Criação da cultura de uma unidade prestadora de serviços

Melhoria no gerenciamento do capital de giro Focalização do gerenciamento das Unidades de Negócio nas suas estratégias de produção para agregar maior valor aos produtos

Aumento da produtividade Melhoria contínua e busca das melhores práticas de gestão de serviços

Consolidação das transações comuns a mais de uma Unidade de Negócio (cliente e fornecedores)

Especialização e aprendizado nas atividades de apoio Redução dos custos de serviços de apoio Melhoria da qualidade de informações sobre os

serviços de apoio Demonstração dos custos de atividades de apoio

separadamente dos custos de produção

Definição dos requisitos de qualidade dos serviços de apoio

Quadro 13: Benefícios Tangíveis e Intangíveis de um Centro de Serviços Compartilhado Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Schulmann et al. (2001)

De posse de um conjunto de atividades propensas ao compartilhamento de serviços, como também dos seus benefícios, retoma-se os objetivos desta pesquisa destacando que não é objeto da mesma esgotar o tema relacionado ao compartilhamento de serviços. A pesquisa limita-se a identificar quais áreas e processos, comumente, são mais adequados ao compartilhamento de serviços e a diagnosticar na Organização objeto de estudo de caso a atual situação considerando que a Organização é constituída de multiunidades de negócio com replicação de estruturas de apoio. De posse desse diagnóstico, será possível sinalizar as ações de melhorias à luz do compartilhamento de serviços.

Considerando o compartilhamento de serviços como uma forma de melhorar a sinergia organizacional para a obtenção de melhores resultados (agregação de valor), optou-se por incluir este tema no escopo da pesquisa.

Uma vez abordada a temática relacionada à cooperação e ao compartilhamento de serviços e recursos, a próxima seção aborda a definição das boas práticas de governança, sendo estes influenciadores da sinergia.