Competências gerenciais da Dimensão Funcional

Na Dimensão Funcional, abrangente da gestão dos procedimentos de trabalho, o estudo evidenciou quatro competências gerenciais categorizadas no grupo Processos de Trabalho.

A CATEGORIA PROCESSOS DE TRABALHO está ligada ao exercício contínuo do gestor junto à sua equipe relacionado ao desenvolvimento das atividades fins do setor sob sua gerência. Dessa forma, o grau de complexidade das competências desse grupo é elevado, notadamente, quanto ao seu exercício.

Na categoria Processos de Trabalho emergiram quatro descritores de competências:

A COMPETÊNCIA 04 da Categoria Processos de Trabalho é coordenar a equipe de trabalho de forma coesa e proativa buscando a melhoria constante na qualidade do atendimento ao usuário. Esse descritor emergiu da visão dos gestores de biblioteca da UFPB de que a finalidade maior do ente público é o atendimento de qualidade elevado ao usuário. Como é salientado na fala do gestor 8 que acentua:

Bem, a minha preocupação hoje é voltado para os usuários, nossos clientes. A gente tem que deixar os usuários satisfeitos. Bem como meu papel como profissional o foco é sempre usuário. Então me preocupo muitas vezes na situação que ele se encontra, qualidade do acervo, armazenamento, ver o acervo aos poucos esquecido. Vejo muita reclamação, ... a questão de conforto, estantes enferrujadas, aspecto de biblioteca velha, acervo um pouco desatualizado e é feito apenas alimentação do acervo. Segundo Vergueiro “a biblioteca não pode ser torna um cemitério de obras mortas”.

Corrobora essa percepção o gestor 1 indicando que, entre “as principais atividades” tem destaque “a questão de atendimento ao usuário, a gente tem que propor o melhor serviço e, assim, tentar buscar pela qualidade”.

Essa competência atende ao requisito da missão do Sistema de Biblioteca que é a prestação de serviços aos usuários. As bibliotecas públicas são prestadoras de serviços de informação à comunidade acadêmica e a sociedade. Nesse sentido, fatores como qualidade, agilidade e localização desses serviços são preponderantes para que essa missão seja levada a cabo. O esforço pela melhoria da qualidade dos serviços percebida pelos usuários exige ações inovadoras que envolvem, entre outras, a expansão da oferta de serviços, melhorias na qualidade, acesso, mudanças na estratégia institucional e técnicas avançadas de gestão, incluindo gestão por competência, investimento em pessoas e mudanças na estrutura da organização (FADEL, REGIS FILHO, 2009; BRANDÃO, BRUNO-FARIA, 2013).

Meirelles (2006) aponta que serviço não é o que resulta da ação do trabalho, mas, sim, o próprio trabalho em processo. Logo, não se pode produzir um serviço. Apenas prestá-lo. Nesse caminho, a participação das pessoas nesse processo de prestação de serviço se mostra indispensável, entretanto, também é elemento provocador de disfunções de gestão pelos processos comportamentais intangíveis que, por suas características, são de difícil controle. Os discursos dos gestores encontra guarida na literatura e aponta a conscientização por partes deles quanto às características que marcam a prestação de serviços das bibliotecas (GIANNOCCARO et al., 2008).

A COMPETÊNCIA 05 apresenta o seguinte descritor: planejar as ações da biblioteca (ou o setor sob sua gerência) alinhando-as ao planejamento da instituição através dos seus instrumentos organizacionais de desenvolvimento. Esse descritor

emergiu da importância do planejamento para o desenvolvimento do trabalho dos gestores nas suas gerências.

A fala do gestor 1 destaca que

Então quando a gente planeja o funcionamento, o andamento dos serviços, a gente procura qualidade e tem metas, quando, procura ver situações, ter o diagnóstico do que está acontecendo. Eu tava até, assim que eu entrei, estava tentando fazer um diagnóstico da questão da circulação dos serviços pra gente propor melhorias.

O gestor 8, nesse mesmo caminho, aponta o seguinte:

Bem eu acho que essa visão é o plano, planejamento bastante importante, planejar aquilo que vai fazer, ver aquilo precisa ser melhorado, corrigir as falhas. Eu acho, pelo menos que o gestor deve ter acesso a este plano, o que está sendo gerado.

Os discursos dos gestores apontam a importância dada ao planejamento como ferramenta de gestão que auxilia no exercício da gerência. No serviço público, além de observar elementos tais como visão, missão, objetivos e metas da instituição, o planejamento deve levar em conta o contexto sócio-político e os institutos legais.

Nesse sentido, Oliveira (2009, p. 126) aponta que,

Planejamento é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais, de estabelecer resultados - objetivos e metas- a serem alcançados pelas organizações e delinear ações - estratégias – para alcançar estes resultados, bem como estabelecer leis e normas - políticas - que servem de sustentação a esse procedimento administrativo.

Corroborando os discursos dos gestores entrevistados, Drucker (1987, p. 32) aponta que “o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”. Nesse caminho, “torna-se necessária a realização de um diagnóstico interno da organização”.

Mintzberg (2000, p.17) elencou os principais benefícios da realização de planejamento: a) agiliza decisões; b) melhora a comunicação; c) aumenta a capacidade gerencial para tomar decisões; d) promove uma consciência coletiva; e) proporciona uma visão de conjunto; f) acrescenta maior delegação de tarefas; g) possibilita direção única para todos; h) melhora o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo.

Entretanto, Mintzberg (2000, p.17) destaca que a dificuldade de efetivação do planejamento é inerente ao próprio processo. Nas organizações públicas esse quadro se repete. E, mesmo que os discursos dos gestores apontem a importância dada ao planejar, não se pode obscurecer que o planejamento “uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas frequentemente usamos de outra”.

A COMPETÊNCIA 06 da Categoria Processos de Trabalho é gerenciar as atividades administrativas da biblioteca (ou o setor sob sua gerência) observando os procedimentos regimentais e organizacionais para atender os requisitos legais da instituição. Esse descritor emergiu das atribuições inerentes ao cargo gerencial apontadas como destacadas pelos gestores nas entrevistas. Os fragmentos das falas dos gestores destacam essa requisição.

Para o gestor 6,

O meu cargo, eu tenho que fazer toda administração da biblioteca, tanto do pessoal, as atividades de cada um, o horário e a parte da terceirizada. Fazer todo o controle e está requisitando o terceirizado para limpeza da área externa ... Essa parte da gestão, ver se a biblioteca está limpa, reclamar para fazer isso, criar um mutirão para colocar livros, fazer reuniões ... mais essa parte administrativa lidar com pessoas.

Enquanto o gestor 3 também põe que

Então, assim, eu tanto cuido dessa parte de organização da biblioteca, de envio de memorandos da biblioteca e do arquivo ... marcação de férias no sistema, esse plano de trabalho, eu tenho sempre que implantar o plano de, da biblioteca ...

A Gestão Pública estabelece um norte na busca constante da eficácia da administração pública moderna. Nesse sentido, o gestor público deve direcionar sua atuação com base na realidade em que desenvolve suas atividades gerenciais, observando três aspectos: i) atos de governo, da esfera político-social; ii) atos administrativos, na esfera legal; iii) atos gerenciais (SANTOS, 2006; SILVA, 1999).

Os atos gerenciais têm como parâmetros fundamentais: I – tradução da Missão; II – realização de planeamento e controle; III – administração de Recursos Humanos, materiais, tecnológicos e financeiros; IV – inserção de cada unidade organizacional no

foco da organização; e, V– tomada de decisão perante conflitos internos e externos (SANTOS, 2006; SILVA, 1999).

A COMPETÊNCIA 07 da Categoria Processos de Trabalho apresenta o seguinte descritor: realizar a gestão de pessoas promovendo a integração da equipe tendo em vista o atendimento do interesse público e o desenvolvimento das atribuições de cada cargo. Esse descritor emergiu da preponderância da gestão de pessoas na atividade dos gestores entrevistados, tendo em vista que, de acordo com as falas dos entrevistados, essa é uma das principais atribuições da gerência.

O que se apresenta no discurso do gestor 4 que pontua:

... o gestor tem que ter eu percebi que é essencial termos essa questão do a gestão pessoal, interpessoal, a gestão mesmo humana, relações humanas pra poder fazer o setor fluir, o serviço fluir. Isso sem falar que tem que se ter, técnicas, inerentes a ao serviço em si.

Corroborado na fala do gestor 5 que destaca:

“...a principal atribuição é gestão de pessoas. O gestor de biblioteca ele vai ter que lidar com pessoal o tempo todo, férias, estagiário ... é atribuição de quem faz a coordenação, tem que tá preocupado com férias de servidor, tem que tá preocupado com gestão de estagiários o tempo todo. É a própria biblioteca quem faz a seleção de estágio, ela quem gerencia tudo.... Pra ser gestor é necessário conhecimento de gestão de pessoas, algo que acho que é necessário”.

A Gestão de Pessoas, segundo Dessler (2003, p. 2):

[...] refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa.

Nesse sentido, as boas práticas de Gestão de Pessoas promovem o comprometimento dos servidores e a prestação de serviços de qualidades aos usuários. A consciência, por parte dos gestores públicos, de que “as pessoas são os únicos elementos diferenciados de uma organização”, abre caminho para a condução da gestão

de pessoas de modo a desenvolver as competências dos servidores e atender o interesse público (DESSLER, 2003; LOUIS ALLEN apud LACOMBE, 2005, p. 16).

Para Schikmann (2010), a Gestão de Pessoas no setor público ainda é marcada por fatores, tais como, a) rigidez imposta pela legislação; b) desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público; c) pouca ênfase no desempenho; d) mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho; e) limites à postura inovativa; f) poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão; g) rotatividade na ocupação de posições de chefia; e h) uso disfuncional da gratificação. Essas características são reforçadas pelos “ditames constitucionais e legais” e a forte cultura organizacional que dificulta modernização na adesão a novas tecnologias de Gestão de Pessoas. Os discursos dos gestores revela a preocupação com o desenvolvimento dos recursos humanos nas bibliotecas, a necessidade de capacitação quanto às tecnologias de Gestão de Pessoas, sem obscurecer as dificuldades inerentes ao ambiente público (BERGUE, 2007, p. 18).

Na avaliação estatística da percepção dos gestores quanto ao domínio da competência e o encorajamento na aplicação da competência pela instituição os descritores surgem com força destacada quando mensurado nos instrumentos estatísticos do survey aplicado por meio do modelo de Osgood. Os índices do nível de domínio de competência são elevados, com a Média variando entre 8,67 e 9,25; a Mediana 9,00; a Moda varia entre 8,00 e 9,00, enquanto o Desvio Padrão oscila entre 0,58 e 0,95; e a Variância, entre 0,33 e 0, 91.

Esses índices apontam que há um amplo domínio da competência com Médias próximas de 9,00 e a nota atribuída pelos próprios gestores respondentes do survey que mais se repete sendo também 9,00, referente à Moda. A Mediana, nota de equilíbrio entre os dados apontados, também é elevada (9,00).

Quanto às medidas de dispersão – Desvio Padrão e Variância – apontam que, no quadro geral, os valores das notas estão próximos da Média, como, também, haveria um pequeno grau de “erro” numa possível substituição de qualquer das notas por sua Média. Apontando, pois, um equilíbrio na avaliação dos respondentes quanto a essa competência.

Para os índices do nível de encorajamento de competência pela instituição o quadro se deteriora. A Média tem índice variando entre 6,50 e 7,25; a Mediana oscila entre 5,00 e 8,00; a Moda apresenta índices 8,00 e 9,00; o Desvio Padrão varia entre 1,71 e 2,32; e a Variância, entre 2,93 e 5,36.

Para os índices do nível de encorajamento de competência pela instituição o quadro se deteriora. Há uma disparidade entre os índices de domínio da competência e os de encorajamento pela instituição. Para as medidas de dispersão os índices se acrescem atingindo 2,32 para o Desvio Padrão e 5,36 para Variância.

Na avaliação da DIMENSÃO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS a variável de nível de domínio apresenta Média, Mediana e Moda elevadas e medidas de dispersão abaixo de um ponto indicando domínio do conjunto das competências de forma homogênea entre os gestores.

Para a variável nível de encorajamento, a DIMENSÃO FUNCIONAL apresenta Média e Mediana abaixo dos índices do nível de domínio de competência e Moda na mesma pontuação, e Desvio Padrão e Variância inferior a dois pontos.

A tabela 12 apresenta as variáveis nível de domínio de competência e nível de encorajamento pela instituição das competências da Dimensão Funcional:

Tabela 02 – Níveis de Domínio e de Encorajamento – Dimensão Funcional

DIMENSÃO FUNCIONAL

Variável Médi_{a Padrão} Desvio Median_a Mod_a Variânci_a

Nível de Domínio de Competência 9,02 0,73 9,00 9,00 0,73

Nível de Encorajamento pela

Instituição 6,98 1,95 7,00 9,00 1,95

Fonte: Dados da pesquisa (2017)

Pode-se auferir desses dados que há um amplo domínio elevado das competências da Dimensão Funcional.