Competências organizacionais e a dimensão estratégica

A percepção de que a inovação torna-se um elemento cada vez mais importante no contexto competitivo26, o qual atua foi um dos pontos apontados como relevantes para que a organização iniciasse, em 2008, a formatação de um programa corporativo de inovação. O principal objetivo do plano, segundo os membros da empresa, era promover a institucionalização de uma cultura interna em que as atividades inovativas fossem consolidadas como uma prática sistemática nos processos organizacionais da unidade.

A formatação desse programa indica que a subsidiária tem adotado nos últimos anos a inovação como orientação estratégica. Tal percepção é reforçada por alguns acontecimentos documentados ao longo da coleta de dados, que explicitam a importância crescente atribuída pela empresa à inovação como fator estratégico.

Na primeira etapa do processo de implantação do programa, o diagnóstico ajudou a identificar, por meio da realização de entrevistas dinâmicas com líderes e gestores, as competências da organização consideradas fundamentais para o desempenho superior em seu mercado de atuação, posição conquistada, segundo eles, por meio de entregas diferenciadas aos clientes. Essas competências, chamadas por eles de “essenciais”, seriam elementos capazes de diferenciar a empresa de seus principais concorrentes.

Considerando tais demarcações, percebe-se que a definição de competências organizacionais27 adotada durante o processo de diagnóstico é coerente com as propostas apresentadas pelos autores da visão baseada em recursos. Aproxima-se, mais especificamente, da noção de core competences, proposta por Prahalad e Hamel (1990), que sugere a existência de algumas capacidades organizacionais diferenciadoras e fundamentais à dinâmica competitiva da empresa.

No documento que expõe os resultados, três competências organizacionais foram apontadas como fundamentos essenciais ao posicionamento estratégico da organização: (i) a capacidade de desenvolver e produzir produtos com design diferenciado e preço competitivo;

26 _{Além da crescente participação da unidade local em projetos de desenvolvimento globais, também foram} citados incentivos do mercado interno. Um exemplo é o “Programa de Incentivo à Inovação Tecnológica e Adensamento da Cadeia Produtiva de Veículos Automotores” (Inovar-Auto), uma medida adotada pelo Governo Federal brasileiro com o objetivo de estimular o investimento na indústria automobilística nacional.

27 _{Documentos referentes ao processo de diagnóstico se referem à competência organizacional como um} “conjunto de processos, ferramentas, ativos, valores, tecnologias e pessoas que quando combinados resultam na entrega em um benefício desproporcional para o cliente”.

(ii) a capacidade de responder rapidamente às mudanças legais e econômicas do mercado, e (iii) a capacidade de antecipar tendências e influenciar o mercado.

As três competências se relacionam diretamente com a capacidade da organização em lançar produtos novos ou melhorados, função que depende dos esforços despendidos com as atividades de desenvolvimento de produtos. O grande destaque dedicado pelas montadoras às atividades de desenvolvimento de produto e a sua importância na dinâmica competitiva do setor automotivo são descritos também por Chanaron (1998), Coriat e Dosi, (2002), Consoni (2004), Dias (2003) e Quadros e Consoni (2009). Tal fato reforça a constatação de que a inovação, em especial a inovação em produtos, é uma preocupação estratégica da empresa.

É importante ressaltar, entretanto, que a metodologia para a condução do processo de diagnóstico, que inclui a definição de competências organizacionais citada acima, foi elaborada por uma consultoria, agente externo à organização. Ao longo da coleta de dados, foi possível perceber que o construto competências, em especial no nível da organização, não foi evidenciado na fala dos entrevistados enquanto um conceito claro, o que reflete a dificuldade em tratar o tema no contexto empírico, fato discutido por outros autores, como Bitencourt (2009) e Michaux (2011).

Os entrevistados se referiram à inovação como uma capacidade organizacional dependente, sobretudo, da estrutura tecnológica. O conhecimento do mercado local e a capacidade de atender a suas especificidades também foram citados como competências da empresa capazes de diferenciá-la com relação a seus concorrentes. Um termo citado pelos entrevistados ao falar sobre a posição assumida pela subsidiária com relação ao processo de DP global do grupo foi capacidade técnica. Tal conceito foi utilizado para se referir a recursos, como conhecimentos e experiências, necessários ao processo de inovação, tendo sido vinculado pelos entrevistados tanto à organização28 quanto aos indivíduos29.

Outro ponto compatível com a percepção de que a unidade local vem adotando a inovação como orientação estratégica é o reconhecimento30 da necessidade de conscientizar todos os níveis de sua estrutura quanto à importância do fenômeno. A conscientização tem por

28

Por exemplo, o supervisor de estratégia e inovação (Entrevistado 8) cita o “desenvolvimento da capacidade técnica” da organização para justificar sua crescente participação em processos de DP globais.

29 _{Por exemplo, quando o gerente da área de transmissões (Entrevistado 3) fala sobre o engenheiro de produtos} responsável pela ideia do diferencial ele destaca sua “capacidade técnica” para se referir a sua experiência com tecnologias veiculares.

objetivo possibilitar sua adoção como estratégia de negócio31. Esse passo é visto por ela como fundamental para estabelecer um ambiente organizacional mais inovador e para garantir uma posição competitiva interessante no setor em que atua. O posicionamento da empresa no sentido de promover a conscientização de todos os níveis é coerente com os argumentos de Westley e Mintzberg (1989), Prahalad e Hamel (1990), Barney (1991) e Lado e Wilson (1994), que afirmam que uma empresa com uma visão estratégica bem articulada tem maior potencial para alcançar vantagem competitiva sustentada do que aquelas que não possuem.

Os entrevistados reconheceram a inovação como uma importante prioridade estratégica do setor automotivo e, consequentemente, da organização. O enfoque dado por eles se volta para as inovações em produto – que visam à renovação dos veículos em relação à concorrência – e em processo – que tem por objetivo principal reduzir custos – postura que favorece, sobretudo, inovações incrementais que envolvem mudanças elementares ou graduais de baixo risco tecnológico (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). As inovações incrementais permitem que a empresa atenda às mutações de demandas de nichos de mercado em que já atua. Como explicitado na revisão teórica, essa é uma característica comum às indústrias do setor, que estruturam suas atividades de P&D, quase sempre, no sentido de aperfeiçoar tecnologias já existentes, sem objetivar a promoção de inovações capazes de promover algum tipo de ruptura em termos de avanços científicos (CHANARON, 1998; CONSONI, 2003).

É importante ressaltar, entretanto, que em um contexto cada vez mais dinâmico, como no caso do setor, a promoção de inovações radicais – ainda que estas envolvam altos riscos – é fundamental. São esses projetos que dão à organização a oportunidade de conquistar mercados ainda pouco explorados (LEIFER; O’CONNOR; RICE, 2001). Como colocado por Souza et al. (2011), inovações que envolvem diferentes graus de mudança exigem competências também diferentes. Assim, uma empresa que prioriza inovações incrementais, como a organização em análise, pode não ser capaz de desenvolver inovações mais disruptivas, ainda que seu processo seja eficiente na geração de mudanças de baixo grau de novidade. Tal fato pode tornar-se um empecilho para o desenvolvimento de inovações mais radicais, prejudicando, assim, a estratégia da empresa de se posicionar como uma empresa inovadora.

31

A Figura 11, exibida na página 96 ilustra o percurso que, segundo a organização, seria necessário à formação de um ambiente organizacional propício à inovação.