Competências Organizacionais

Os trabalhos revistos até agora tratam a competência como um fenômeno primordialmente individual, porém há autores que entendem competência também como uma característica organizacional ou mesmo setorial. O conceito de Competência Organizacional é um conceito novo, introduzido por teóricos da Administração que estudavam no início da década de 90 as empresas que conseguiram desenvolver estratégias vencedoras no novo cenário de globalização e de alta competitividade. Observaram que algumas empresas se destacaram muito rapidamente, explorando conhecimentos técnicos, idéias, estilo de oferecimento de serviços, competências diferenciais de seus colaboradores. FLEURY & FLEURY (2001) definem competência organizacional como a capacidade de

combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços distribuídos aos clientes (figura 2.6).

FIGURA 2.6 – Competência Organizacional. Adaptada de MUNDIM (2004).

ZARIFIAN (2001) propõem a seguinte classificação para as competências em uma organização:

• Competência sobre processos: conhecimentos sobre o processo de trabalho; • Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que

deve ser realizado;

• Competência sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; • Competência de serviços: aliar a competência técnica à pergunta qual

impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?

• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas, como autonomia, responsabilização e comunicação.

Inicialmente, o conceito de competência organizacional surgiu com base nas core competencies, ou competências essenciais, conceito desenvolvido por HAMEL & PRAHALAD (1990). De acordo com esses autores, o aumento da competição entre as empresas, conhecimentos altamente perecíveis, principalmente sobre a tecnologia, e grande

Competências individuais

Competências organizacionais

Clientes

Competência organizacional é a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem – com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a de instabilidade. Orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência, as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável, uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para ”criar” as oportunidades de realização.

A principal diferença da competência essencial em relação aos conceitos já apresentados é que ela tem um caráter essencialmente grupal e/ou organizacional, e não individual. No entanto, é interessante notar que as competências essenciais de uma organização estão muito ligadas às individuais que seus funcionários possuem fruto da sinergia que ocorre quando os ativos e recursos da empresa são catalisados pelas competências das pessoas (SILVA, 2002).

Segundo FLEURY (2002), uma competência essencial não precisa necessariamente ser baseada em tecnologia, pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, como por exemplo, um profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos. Para isto, esse conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento, inovação e capacitação de pessoas.

Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais, é preciso considerar que uma competência essencial deve, de acordo com os autores HAMEL & PRAHALAD (1990), passar por três testes:

• Valor percebido pelo cliente: as competências essências são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício real ao cliente;

• Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes, muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica, mas sim por possuí-la num grau acima da média do mercado;

• Capacidade de expansão: as competências essências são as “portas de entrada para os mercados do futuro”, ou seja, devem dar vazão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. As competências essências devem, portanto, ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. Representam o aprendizado coletivo da organização, como ela coordena suas diversas habilidades de produção, mercado e tecnologias. Hoje a organização não pode considerar como decisão estratégica apenas a alocação de seu capital. Também é preciso pensar estrategicamente na alocação de pessoas cujas habilidades ajudem a compor as competências essenciais da organização, juntamente com outros fatores. O conceito de competência essencial tem um caráter organizacional. Logo, não se pode confundi-lo com o conceito de competência individual. Deve-se ter em mente que é o arranjo correto de competências individuais que, seguindo-se um objetivo estratégico, proporciona o surgimento de competências essenciais.

HAMEL & PRAHALAD (1990) argumentam que, no longo prazo, o que gera maior competitividade para uma organização é a criação rápida e o baixo custo das competências essenciais que trarão novos produtos para atender mercados ainda não visíveis. Estes autores usam a imagem de uma árvore para esclarecer como as competências essenciais interferem na geração de competitividade e no funcionamento e sobrevivência de grandes corporações (figura 2.7).

As competências essenciais são as raízes que provêm sustentação e estabilidade para a organização. O tronco e os galhos maiores são os produtos essenciais. Os galhos menores são as unidades de negócio, enquanto que as folhas e frutos são os produtos finais. Atentando-se apenas para os produtos finais a organização vai perdendo força, assim como uma árvore fica se são cuidados apenas suas folhas, flores e frutos.

A alta gerência deve primordialmente ocupar-se do desenvolvimento de uma arquitetura estratégica, que seja um plano que possibilite estabelecer objetivos de construção de competências essenciais. A arquitetura estratégica deve deixar claras as prioridades e razões para a alocação de recursos. A alta gerência tendo definido a arquitetura estratégica e as competências essenciais a serem alcançadas, deve solicitar às

unidades de negócio que identifiquem as pessoas que detenham competências individuais ligadas às competências essenciais necessárias, permitindo a sua rápida reorganização.

FIGURA 2.7 – Competências essenciais, raízes da competitividade. Adaptada de HAMEL & PRAHALAD (1990).

A discussão sobre investimentos no desenvolvimento das competências, requer constante avaliação sobre o que é estratégico e o que não é; o que é terceirizável e o que deve ser desenvolvido internamente, sob pena de se perder a distintibilidade das competências organizacionais (SILVA, 2003).

Brady, citado por SILVA (2002), mostra por meio de uma matriz visualizada na figura 2.8 algumas das principais fases da vida das competências na organização, abrangendo desde a sua criação até a sua transformação em commodity. As fases turnaround, estratégica, industrializada, e de suporte são definidas pela combinação de duas dimensões “Importância estratégica futura (Quanto recurso será necessário)” e “Importância atual (Quanto beneficio é proporcionado)”:

• Turnaround - é o momento da geração de uma nova competência. Gastam-se muitos recursos e o retorno é baixo. Tal competência tem alta importância no futuro e baixa (ou nenhuma) no presente;

Produtos finais Unidades de negócio Produtos essenciais Competências essenciais

• Estratégica - a competência passa a gerar vantagem competitiva para a organização, gerando benefícios (retorno sobre investimento, moral etc.), apesar de também continuar precisando de muito investimento, a competência ganha importância para o presente, não perdendo, todavia, sua importância futura. Nesta fase os concorrentes estão curiosos sobre a nova oportunidade de ganhos e começam a se esforçar para conseguir produzir produto ou serviço concorrente. Este esforço de reprodução da competência logo faz com que a competência deixe de ser novidade e, aos poucos, as outras organizações ganham acesso aos benefícios (por aquisição ou por desenvolvimento interno) que ela proporciona;

• Industrializada - com menores oportunidades de ganho, aumento da concorrência, todo o esforço é transformar a competência em processos padronizados com vistas à redução dos custos;

• Suporte - a competência já é de domínio público e não tem mais importância nem para o futuro e nem para o presente, consome poucos recursos e gera poucos benefícios. A etapa seguinte é desenvolver novas competências (ou recombinar as existentes) que vão viabilizar o lançamento de uma nova geração de produtos ou serviços.

Vale salientar que a decisão sobre comprar ou desenvolver competências não encerra toda a filosofia sobre a gestão das competências organizacionais. Ainda dentro do propósito de construir uma organização competitiva, vale lembrar que a gestão das competências organizacionais se insere numa perspectiva maior, interagindo com a gestão da tecnologia, das redes de empresas, da marca, da logística e de todos os demais fatores que vão contribuir para que a competitividade seja alcançada. Esse contexto integrado é objeto de discussão das próximas seções.

FIGURA 2.8 – Competência: da geração a commodity. Adaptado de SILVA (2002).