Complexidade, diálogo e canais de informação

Os canais de comunicação precisam ser formatados para representar um espaço democrático e de diálogo, caso contrário não farão a diferença e poderão alimentar ainda mais as redes informais de comunicação com informações prejudiciais à organização.

Isso significa dizer, também, que a organização precisa dar espaço para gestões mais flexíveis, abertas e participativas. É necessário pensar em

gestão auto-eco-organizada, em que sujeitos, em seus diferentes lugares, a partir de ações descentralizadas, se percebam participantes (e de fato sejam) do tecer a organização. Trata-se do sujeito como parte, construindo o todo e sofrendo suas influências; o indivíduo construindo o coletivo, colaborando com suas particularidades e sendo construído por ele (BALDISSERA, 2009, p.159).

Mais dos que os meios utilizados, o conteúdo, portanto, também é fundamental para determinar essa abertura de diálogo mencionada. Para o autor francês, Edgar Morin (apud SILVA, 2001), referência ao abordar a Teoria da Complexidade, o ser humano é complexo e, ao se pensar a comunicação sob tal perspectiva, deve-se levar em conta que não só os meios influenciam os públicos (receptores), mas os receptores também exercem influencia sobre o emissor.

Morin reconhece a força estimuladora de imaginários dos meios de comunicação, mas estabelece sistemas de influência recíproca: a mídia alimenta-se do mundo que é alimentado pela mídia; o imaginário move os homens que inventam os imaginários; o espírito do tempo dinamiza o tempo do espírito (SILVA, 2001, p.176).

O discurso da empresa deve ser alterado e não permeado pela imposição de ideias e posturas.

Baldissera (2009, p.136), baseado em Morin, afirma que as organizações são influenciadas e possuem influências da sociedade, ambas passando constantemente por processos de mudanças. “Não há lugar para o definitivo, por mais que a cultura tenda a exigir que os padrões, as regras, os valores e suas materializações permaneçam os mesmos por muito tempo”. Assumido esse conceito, há o reconhecimento de que o ser humano é falível, além de influenciado e influenciador. A realidade torna-se, pois, complexa, sendo entendida pela Teoria da Complexidade como “[...] aquela que se atualiza, entre outros aspectos, como emaranhando de interações, retroações, inter-relações, tensões, conflitos, resistências, cooperações, desorganizações e desordem” (BALDISSERA, 2009, p.140).

Assim, no interior de uma empresa, entre os seus integrantes, ocorrem relações e interações, das quais todos participam e para as quais contribuem. Sob esta ótica, a figura de um receptor passivo fica enfraquecida porque, seja por meio de canais formais ou informais, em algum momento o receptor irá tornar-se também emissor de mensagem.

Nesse sentido, não mais é possível pensar o sujeito como da qualidade do passivo. Essa compreensão (re) afirma o sujeito como do lugar da agência, da atividade, exigindo um olhar que se afaste dos lugares determinísticos e deslize para os das tensões, das possibilidades, das influências, da dialética e

da recursividade. Se, por um lado, o sujeito é resultado do entorno ecossociocultural, por outro, é seu construtor (BALDISSERA, 2009, p.142).

É importante levar em conta apesar de uma organização estruturar-se pela convergência de várias pessoas que expressam diferentes culturas, que se relacionam e vão influenciar a sua cultura organizacional. Por isso, as mesmas “receitas” de comunicação não possuem os idênticos resultados em diferentes ambientes. As filiais de uma empresa, situadas em espaços geográficos e culturas diferentes, apresentam diferenças entre si e também em relação à matriz.

Por sua vez, os indivíduos-sujeitos (partes), antes de serem integrantes constitutivos/construtivo da cultura organizacional (todo), são portadores (construtores e construções) da cultura de seus grupos socioculturais anteriores e atuais (família, comunidade e outros grupos) (BALDISSERA, 2009, p.141).

Assim, considerando a Teoria da Complexidade como a mais adequada para analisar- se a comunicação organizacional na Sociedade da Informação, não há respostas prontas e universais e os processos devem estar em constante mudança. Cabe ressaltar que o paradigma da complexidade admite e vê como possibilidade de aperfeiçoamento as contradições, incertezas, tensões, desvios, resistências, desordem e desorganização.

Essa postura implica o abandono da zona de conforto instaurada por teorias como a científica (Taylor e Fayol) [...] ou a dos sistemas fechados e [de] todas aquelas que trabalhavam com componentes estáveis/ fixos. Ao se perceber a organização como lugar que tensiona indivíduos com interesses, desejos, condições e competências diversos, bem como ecossistemicamente articulados/articulantes, desvela-se o complexus, constantemente tecido (construído/ transformado), o que exige aceitar que a própria cultura, um dos motores da gestão se modifica permanentemente. [...] A cultura organizacional não existe na forma cristalina como foi/é normalmente apregoada, mais fértil seria pensá-la como hibridização simbólica (BALDISSERA e SÓLIO apud BALDISSERA, 2009, p.161).

Uma organização pode escolher se deseja ou não possuir canais formais de comunicação, porém não tem como sufocar os canais informais ocorridos, sobretudo nas conversas entre os funcionários, geralmente entre os que estão próximos em virtude do nível hierárquico que ocupam, do estoque de conhecimentos, cultura entre outros fatores. Os relacionamentos nos canais informais são estabelecidos entre os indivíduos por essa identificação, gerada pelas relações interpessoais na empresa. As organizações podem aproveitá-los para aperfeiçoar seus processos.

O relacionamento informal e os ruídos fazem parte do processo de comunicação, principalmente em organizações de médio e grande portes, que obviamente abrigam diferentes culturas, vivências e características subjetivas imprevisíveis, mas inerentes ao ser humano. “Finalmente, as redes informais, as resistências colaboradoras, as autonomias, as desordens são ingredientes necessários para vitalidade das empresas" (MORIN, 2005, p.93).

Os trabalhadores comunicam-se permanentemente, trocam opiniões e ideias, independente dos canais formais de comunicação da empresa e recebem informações de diferentes fontes. Não há como ignorar o sistema de comunicação informal nas organizações. “Desconsiderar o ruído, o informal, como parte inerente nos processos interativos é negar a comunicação como processo de muitas referências” (OLIVEIRA e PAULA, 2010, p. 230).

Assumir os funcionários como sujeitos significa também admiti-los como seres ativos e, assim, com as características anteriormente citadas. “As organizações deparam-se, assim, com o papel ativo dos atores internos e sua interferência nos processos e estratégicas organizacionais, o que evidencia os limites do controle e amplia a complexidade e a incerteza” (OLIVEIRA e PAULA, 2010, p. 230).

A comunicação formal é aquela que emana oficialmente da empresa e pode ser planejada para manter o foco nos objetivos e metas das organizações. Para Kunsch (2003, p. 82), “O sistema formal de organização de toda a organização – o conjunto de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente e deliberada [...]”,ou seja, aqueles canais de informação que estão sob o controle direto da empresa e podem, por parte dela, ser objetos de direcionamento, planejamento e intervenção.

Mais do que um elemento natural das relações sociais, a comunicação configura-se enquanto processos e cooperação, a credibilidade, o envolvimento e o comprometimento com os valores individuais e coletivos. Evidenciando-se por meio de duas redes, a formal e informal (GRANDO, 2006, p.226).

A falta de informação ou a precariedade dela pode estimular uma comunicação informal nociva à organização, permeada por boatos, equívocos e insegurança que acarrretam consequências negativas ao andamento do trabalho e à empresa de maneira geral. A valorização e o trabalho sistemático com as lideranças informais, que emergem naturalmente de acordo com o perfil de determinados indivíduos, são importantes para manter a harmonia entre os interesses da empresa e a rede informal de comunicação.

A comunicação informal, em nossa opinião, tem de ser canalizada para o lado construtivo, ajudando as organizações a buscar respostas mais rápidas para as inquietudes ambientais e facilitando o convívio e a gestão das pessoas com vistas em uma administração participativa (KUNSCH, 2003, p.84).

Não suprimir informações, repassá-las de forma clara, objetiva, transparente e por um canal adequado, de acordo com o perfil do público, é mais eficiente do que dispender esforços para tentar destruir a comunicação que ocorre por meio das relações interpessoais.

Na prática, não há como suprimir os canais informais de comunicação nem é razoável, como muitas empresas preferem, ignorá-los. Eles nascem justamente da necessidade que os públicos internos têm de informações transparentes e reais nem sempre presentes nos canais formais tradicionais.

Kunsch (2003, p.83) define a comunicação informal como:

O sistema informal de comunicações emerge das relações sociais entre as pessoas. Não é requerida e contratada pelas organizações, sendo, neste caso, destacada a importância da formação de lideranças e comissões de trabalhadores, que, sem aparecer na estrutura formal, desempenham relevante papel dentro da organização.

Os boatos e rumores que surgem no ambiente de trabalho são os principais produtos dos canais informais de comunicação. “Os boatos, efetivamente, florescem, ganham corpo e se avantajam quando o terreno é propício, o que é uma característica das empresas que se comunicam mal” (BUENO, 2007, p. 27)

Os citados canais também são conhecidos como rádio peão e promovidos principalmente por lideranças informais, quase sempre não reconhecidas pela empresa e que se encarregam de transmitir os boatos aos outros funcionários. “A comunicação empresarial, [sic] e particularmente a comunicação interna, se bem realizadas, são um antídoto eficaz para os boatos e, por extensão, para os prejuízos que um Rádio Peão mal sintonizada pode causar às organizações” (BUENO, 2007, p. 29).

A rádio peão também pode ser benéfica no sentido de transmitir informações positivas da empresa que não pode ter o intuito de ignorá-la, tentar controlá-la ou destruí-la. Se a empresa realmente praticar uma comunicação horizontal, transparente e ética, a comunicação informal será sua aliada, contribuindo para o aperfeiçoamento de processos. Ela não pode ser controlada, no máximo acompanhada. “Observe-se ainda, que essas articulações, interações, lutas, inter-relações, disputas, associações se constituem em terreno fértil para o desenvolvimento, a criação, a mudança, a inovação” (BALDISSERA, 2009, p. 145).

As redes informais de comunicação sempre estiveram presentes nas organizações desde os primórdios e, com certeza, foram importantes para grandes conquistas no ambiente de trabalho, tendo em vista melhores salários, condições de segurança entre outras mudanças positivas aos trabalhadores. Os sindicatos ao longo da história utilizaram, com frequência, esses canais para interagir com os funcionários, principalmente, nos anos de autoritarismo e censura à comunicação.

Há que se considerar ainda a impossibilidade do controle absoluto dos canais informais de comunicação porque as relações entre os funcionários nem sempre estão restritas ao ambiente da empresa. Hoje, com o advento das novas tecnologias, especialmente as redes e mídias sociais, conforme será abordado com mais detalhes no terceiro capítulo, a empresa, de longe, não representa a única fonte de informação para funcionário.

Além disso, a organização deixa de ser o único polo de emissão de questões relacionadas à sua atuação e às suas práticas, pois, mesmo sendo enunciadora, convive com inúmeras outras fontes de enunciação que se completam a partir de relações estabelecidas com e entre várias instâncias receptoras (OLIVEIRA e PAULA, 2010, p. 229).

Em tal sentido, o controle absoluto das informações que circulam sobre a empresa é impraticável. É preciso, por isso, substituir a proposta ultrapassada de controle por ações pró- ativas, estratégicas, planejadas, transparentes e éticas para que os públicos internos tenham uma vivência positiva da empresa onde atuam e repassem esta percepção. “Identifica-se, assim, uma impossibilidade de controle absoluto, uma vez que os efeitos das interações sociais e pessoais extrapolam a vigilância” (OLIVEIRA & PAULA, 2010, p. 228).

Assim, a comunicação mecanicista não é mais, se é que algum dia já foi, eficaz nas organizações modernas, pois ela não privilegia experiências importantes e naturais como os canais informais. O homem não é a extensão das máquinas e sim, um ser complexo que possui iniciativas próprias e reações diversas.

Com a existência de canais formais de comunicação que favoreçam a interação com o funcionário, que lhes permitam ter voz, os efeitos nocivos dos canais informais serão minimizados, visto que pontos controversos ou polêmicos poderão ser discutidos com transparência entre os interlocutores que fazem parte da organização.