COrpOraTE gOVErNaNCE aNd
COmpliaNCE iN brazil
ARTICLE
Mestre em administração pela Manchester Business School, na Inglaterra, formou-se em Direito pela Universidade Federal do Paraná e pela Universidade Federal de Pernambuco. É presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, conselheiro consultivo do Banco Modal, conselheiro de administração da Vix Logística, da MDL Realty e da HabitaSec Securitizadora, empresa da qual também é sócio sênior. Foi presidente da Caixa Econômica Federal, CEO do Banco Pine e da Medial Saúde e CFO da Editora Abril.
He has a master’s degree from the Manchester Business School, England, and studied and graduated in Law at the Paraná Federal University and the Pernambuco Federal University. He chairs IBGC’s Board of Directors, is an advisor to Modal Bank, and is member of the Boards of Directors of Vix Logística, MDL Realty, and HabitaSec Securitizadora. He is also a senior partner of the latter company. He was president of the Caixa Econômica Federal (Federal Savings Bank), CEO of the Pine Bank and Medial Saúde, and Editora Abril’s CFO.
Graduado pela Faculdade de Direito da Universidade do Estado de São Paulo (USP), é advogado e conselheiro de administração certificado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Membro da Comissão Jurídica do IBGC e da Comissão de Compliance do Instituto dos Advogados de São Paulo. Foi diretor jurídico e de compliance da Kraft Foods Brasil, atual Mondelez International.
A graduate from the São Paulo State University (USP) Law Faculty, he is a lawyer and administration advisor certified by the IBGC. He is also a member of the Legal Commission of IBGC’s Board of Directors and of the Compliance Commission of the São Paulo Lawyers’ Institute. He was legal director of Kraft Foods Brazil, which currently is Mondelez International, where he also worked in the area of compliance.
Este artigo examina o desenvolvimento da governança corporativa no país e como o compliance insere-se neste processo. Além de uma perspectiva histórica sobre o tema, os autores fazem referências a marcos importantes, que incluem leis, normas e documentos elaborados no Brasil e no mundo. Os autores refletem também sobre o uso tradicional da regulação e questionam até que ponto o país está de fato progredindo em termos de governança corporativa. E esse caminho de evolução, segundo eles, passa, necessariamente, pelo compliance.
This article examines the development of corporate governance in the country and how compliance fits into this process. Besides adopting a historical approach, the authors incorporate important reference markers, such as laws, norms, and documents elaborated in Brazil and abroad. They also reflect on the traditional use of regulations and question to what extent the country is actually progressing in terms of corporate governance. According to them, this evolution necessarily goes through compliance.
Emilio humberto Carazzai sobrinho
José Roberto Prado de Almeida
Presidente do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
President of the Brazilian Institute of Corporate Governance
Membro da Comissão Jurídica do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Member of the Legal Commission of the Brazilian Institute of Corporate Governance Board of Directors
compliance, Gestão e Cultura Corporativa
CADERNOS FGV PROJETOS
ThE rEgUlaTOry
pENdUlUm alsO shOWs ThaT WE gOT iNTO ThE habiT Of faCiNg big gOVErNaNCE prOblEms by dEaliNg WiTh ThEir fOrm aNd pUshiNg ThEir EssENCE iNTO ThE baCkgrOUNd. O pêNdUlO RegUlatóRIO
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I
t is likely we are in a unique moment in the history of corporate governance in Brazil. Throughout 2015 and 2016, several mea- sures were undertaken or are still in the pro- cess of being implemented, almost simultane- ously. The basic principle of these measures is to raise Brazilian companies to a higher level of governance, whether through their volun- tary adoption or their regulation.To cite just a few facts:
• In 2016, new legislation (Law No. 13,303/2016) was sanctioned, directly men- tioning corporate governance and extend- ing its meaning to state-run companies. • In the early 2015, Law No. 12,846/2013 (Anti-corruption law) was finally regulated; leniency agreements for companies, one of its main advantages, have created controversy. • In mid-2016, institutional investors pro- posed codes to discipline the governance of their own practices.
• In 2017, the BM&FBovespa will have concluded the reform of rules for special segments of governance.
First of all, it is imperative to acknowledge the role played by Lava-Jato (“Car Wash”) Op- eration in this process. It revealed corruption schemes among public and private agents, in some cases with direct involvement of high echelons of large Brazilian corporations. To a lesser extent, the debate was also stoked, among other cases, by the repercussions of Zelotes Operation, the environmental disaster in Mariana (Minas Gerais state), and extensive pension fund irregularities.
Lack of confidence in markets, already weakened by the economic slowdown and by uncertainties regarding the country’s political course, has com-
pelled public authorities and private business to highlight positive messages, in an attempt to dis- pel the prevailing pessimism.
Historically, whenever the intention is to im- prove governance, the course taken has been to reinforce regulation – a concept that in- cludes both legislation and self-regulation. In the international scenario, one of the most significant events occurred when the Sarbanes-Oxley Law came into force in 2002. This was the main legal reform of U.S. capital markets, designed in response to the corporate scandals involving En- ron, Tyco, and WorldCom, which shook up investors’ confidence in capital markets throughout the world. The international ac- counting norms known as International Fi- nancial Reporting Standards (IFRS) gained importance first in Europe and later in the rest of the world, reflecting a demand for transparency, accuracy, and standardization of corporate financial reports. In 2010, the Dodd-Frank Bill sought to close the gaps re- vealed by the subprime crisis.
What this regulatory pendulum also shows is that we got into the habit of facing big gover- nance problems by dealing with their form and
É
bem possível que estejamos diante de um momento singular na história da gover- nança corporativa no Brasil. Ao longo de 2015 e 2016, várias medidas foram ou estão sendo tomadas, quase simultaneamente, tendo como princípio basilar alçar as empresas bra- sileiras a outro patamar, seja por meio de ado- ção voluntária, seja por força da regulação. Para citarmos apenas alguns fatos:• Em 2016, uma nova legislação (Lei no
13.303/2016) foi sancionada, mencionando li- teralmente a governança corporativa e desdo- brando seu significado para empresas estatais;
• No início de 2015, a Lei no 12.846/2013
(Lei Anticorrupção) foi finalmente regula- mentada e um de seus principais trunfos, os acordos de leniência, geram controvérsias;
• Em meados deste ano, investidores insti- tucionais apresentaram projetos de códigos para disciplinar a governança de suas pró- prias práticas;
• Em 2017, a BM&FBovespa terá con- cluído a reforma das regras de segmentos especiais de governança.
Antes de mais nada, é imperativo reconhecer- mos o papel que a Operação Lava-Jato repre- sentou nesse movimento, revelando esquemas de corrupção entre agentes públicos e priva- dos, alguns com participação direta na cúpu- la de grandes empresas brasileiras. Ainda que em menor grau, também aqueceram o debate a repercussão da Operação Zelotes; o desas- tre ambiental de Mariana, em Minas Gerais; e irregularidades cometidas por fundos de pen- são; entre outros casos.
O descrédito que se abateu sobre o mercado, já enfraquecido pela desaceleração econômica e pelas incertezas sobre os rumos da política
no país, compele o poder público e a iniciativa privada a sinalizar mensagens positivas, numa tentativa de dissipar o pessimismo presente. Historicamente, o caminho tem sido o reforço da regulação – incluam-se legislação e autor- regulação nesse conceito – quando a intenção é melhorar a governança.
No cenário internacional, um dos eventos de maior significado foi a entrada em vigor, em 2002, da Lei Sarbanes-Oxley, principal reforma legal do mercado de capitais norte-americano, identificada como resposta aos escândalos cor- porativos envolvendo Enron, Tyco e WorldCom, que abalaram a confiança dos investidores nos mercados de capitais de todo o mundo. Primeira- mente na Europa e, depois, no resto do globo, ga- nharam força as normas internacionais de con- tabilidade, conhecidas pela sigla em inglês IFRS (International Financial Reporting Standards), reflexo da cobrança por transparência, acurácia e uniformização dos relatórios financeiros das em- presas. Em 2010, a Lei Dodd-Frank buscou tapar as brechas evidenciadas pelo que ficou conhecida como crise do subprime.
O que esse pêndulo regulatório também mos- tra é que nos habituamos a enfrentar grandes problemas de governança atacando na forma,
compliance, Gestão e Cultura Corporativa pushing their essence into the background. In
fact, after a period of some accommodation, resulting from the economic bonanza of the second half of the 2000s decade, we are now trying to make progress in the formalization of governance practices – external rules and organizations’ internal procedures.
The evolution is clear-cut, especially if one takes into account the last two decades, a pe- riod in which the concept of corporate gover- nance has been strengthened and disseminat- ed. The 1992 Cadbury Report produced in the United Kingdom was the origin of a series of documents published in dozens of countries with good practices codes. The 1999 launch- ing of the Principles of Corporate Governance by the Organization for Economic Coopera- tion and Development (OECD) was another hallmark of this process.
ThE bEGINNING Of CORPORATE GOVERNANCE IN ThE COuNTRY In Brazil, the reflection on good practices began to be shaped in the 1990s, with the opening of national markets and privatiza- tions, in an environment that still had no protection to minority shareholders and no governance rules for corporations. In 1995, a group of pioneers founded the Brazilian Institute of Corporate Directors (IBCA) with the mission of strengthening the work of Boards of Directors. At that time, no translation into Portuguese for the concept of “corporate governance” existed.
Soon, the discussions were extended to include themes such as property, manage- ment, board of auditors, independent au- diting, among other issues. They resulted in the change of names from IBCA to Brazilian Institute of Corporate Governance (IBGC) in 1999. In that same year, IBGC released the first edition of its Code of Best Practic- es of Corporate Governance, the first such code in Brazil. Although its adoption was voluntary, this then little known concept was well received.
If we observe the companies listed on the stock exchanges we will realize that, although they are a tiny fraction of the Brazilian busi-
ness universe, they well illustrate the trajec- tory of corporate governance in the country. During the Internet’s expansion over the last decade, companies enhanced their websites for relations with investors, reserving more space for information on corporate gover- nance. Slowly, it became clear that investors in capital markets were willing to pay more for companies that followed good practices. Thus, in late 2000, the BM&FBovespa initi- ated special listing segments – Level 1, Level 2, and New Market – to offer more protec- tion to minority shareholders.
We should highlight the introduction of the New Market. It reinforced the princi- ple of “one share, one vote” – accepting only companies that issued ordinary (com- mon) shares with voting rights. This inno- vation was important to prepare markets for the coming years, when most initial public offerings (IPOs) would choose the New Market with broad adherence from foreign investors.
relegando a essência ao segundo plano. De fato, após um período de certa acomodação, fruto da bonança econômica verificada na segunda meta- de dos anos 2000, estamos tentando avançar no que diz respeito à formalização das práticas de governança – em regramentos externos e proce- dimentos internos das organizações.
A evolução é nítida, principalmente, se conside- rarmos as duas últimas décadas, que podem ser identificadas como a quadra de fortalecimento e disseminação do conceito da governança corpo- rativa. O relatório Cadbury, produzido em 1992, no Reino Unido, foi o embrião de uma série de documentos que viriam a ser publicados em de- zenas de países na forma de códigos de boas prá- ticas. Outro marco foi o lançamento, em 1999, dos Princípios de Governança Corporativa, da Organização para a Cooperação e o Desenvolvi- mento Econômico (OCDE).
InÍCIO DA GOVERnAnçA CORPORATIVA nO PAÍs
No Brasil, a reflexão sobre boas práticas come- çou a tomar forma no país na década de 1990, a partir da abertura do mercado nacional e das privatizações, em um ambiente ainda carente de proteção a acionistas minoritários e de regras de governança para as empresas. Em 1995, um grupo de pioneiros fundou o Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA) com a missão de fortalecer a atuação dos conselhos de administração. Nem havia, à época, tradução para a língua portuguesa do conceito de corpo- rate governance.
Logo as discussões ampliaram-se para temas como propriedade, diretoria, conselho fiscal e auditoria independente, entre outros, resultando, em 1999, na mudança do nome de IBCA para a denominação atual: Instituto Brasileiro de Go- vernança Corporativa (IBGC). No mesmo ano, o IBGC lançou a primeira edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, o primeiro código brasileiro de práticas de gover- nança corporativa, que, mesmo sendo de adoção voluntária, foi bem recebido, já que o assunto ainda era pouco conhecido.
Ao observarmos as companhias listadas em bolsa de valores, percebemos que embora sejam uma pequena fração do universo empresarial brasilei-
ro, ilustram bem a trajetória da governança no país. Na década passada, em meio à expansão da internet, companhias incrementaram seus websi- tes de relações com investidores, dedicando mais espaço às informações sobre governança corpo- rativa. No mercado de capitais, aos poucos, foi ficando claro que investidores estariam dispos- tos a pagar mais por empresas adeptas de boas práticas. Tanto que, sob essa premissa, no fim de 2000, foram lançados o Nível 1, o Nível 2 e o Novo Mercado, segmentos especiais de listagem da BM&FBovespa, que ofereceram mais prote- ções a acionistas minoritários.
Cabe destacar o advento do Novo Merca- do, que valorizou o princípio “uma ação, um voto” ao aceitar somente companhias emisso- ras de um único tipo de ação, a ação ordiná- ria, que confere direito a voto. A inovação foi importante para preparar o mercado para os anos seguintes, quando a maioria das ofertas públicas iniciais de ações (IPOs) escolheriam o Novo Mercado, com ampla adesão de investi- dores estrangeiros.
compliance, Gestão e Cultura Corporativa
CADERNOS FGV PROJETOS
This public had kept its distance from the Bra- zilian market. In the time of privatizations, a specific event had stained our reputation: the suppression of the so-called 100% “tag along” included in Law No. 6,404/1976 (the Corpo- ration Law). This was a right granted to the minority shareholders to receive the same price paid to controlling shareholders in case of their alienation from shareholding control. The tag- along exclusion aimed to increase purchasers’ interest, but the legislative change reduced the protection of minority shareholders.
The tag along would only be reinstated in the 2001 reform of the Corporation Law, but only ensured 80% of the price paid to the controlling shareholders. The New Market, in turn, requires 100%. The idea of indepen- dent board members, today so widespread, became the rule of this segment starting in 2006, when 20% of board members would have to be professionals adhering to mini- mum independence requirements.
Such ingredients helped to develop an aura of good governance for the special segments, al- beit subject to criticism. From June 2001 to June 2016, the IGC – the BM&FBovespa in- dex made up of companies listed on Levels 1 and 2, and on the New Market – has had con- sistently higher performance than the IBoves- pa, the main symbol of Brazil’s stock exchange activity: 795% versus 353% of nominal gains, respectively, in 15 years. In the same period, 253 companies joined some special segment of corporate governance (see table 1).
Again, from a historical perspective, Law No. 11,638/2007 is also worth mentioning. It es- tablished international accounting norms in Brazil, as well as the creation in 2009 of the reference form, a document that substantially expanded the range of information divulged by companies regulated by the Securities and Exchange Commission of Brazil (CVM).
Esse público mantinha-se à distância do mer- cado brasileiro. Na época das privatizações, um fato específico havia maculado nossa re- putação: a supressão do chamado “tag along de 100%” da Lei no 6.404/1976 (Lei das S.A.).
Era um direito concedido ao acionista mi- noritário de receber o mesmo preço pago ao controlador no caso de alienação do controle acionário. Sua exclusão tinha o propósito de aumentar o interesse de compradores; entre- tanto, a alteração legislativa reduziu a segu- rança dos investidores minoritários.
O tag along só viria a ser restituído na refor- ma de 2001 da Lei Societária, mas enfraque- cido, assegurando 80% do prêmio pago ao acionista controlador. O Novo Mercado, por sua vez, exige 100%. A figura do conselheiro independente, hoje tão propalada, tornou-se regra do segmento a partir de 2006: 20% dos assentos do conselho deveriam ser ocupados por profissionais aderentes a requisitos míni- mos de independência.
Tais ingredientes ajudaram a construir a aura de boa governança dos segmentos especiais, ainda que sujeita a críticas. De junho de 2001 a junho de 2016, o IGC, índice acionário da BM&FBovespa que reúne empresas listadas nos Níveis 1 e 2 e no Novo Mercado, tem ob- tido desempenho consistentemente superior ao do Ibovespa, principal símbolo da ativida- de do pregão brasileiro – 795% ante 353% de valorização nominal, respectivamente, em 15 anos. No mesmo período, 253 companhias aderiram a algum segmento especial de gover- nança corporativa (veja quadro 1).
Ainda sob o viés histórico, vale citar também a Lei no 11.638/2007, que estabeleceu as nor-
mas internacionais de contabilidade no Brasil, e acriação, em 2009, do formulário de referên- cia, documento que ampliou substancialmente a gama de informações divulgadas pelas com- panhias reguladas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Nível 1 Level 1 58
Nível 2 Level 2 35
Novo Mercado New Market 160
Total Total 253
Nível 1 Level 1 29
Nível 2 Level 2 21
Novo Mercado New Market 128
Total Total 178
Nível 1 para Nível 2
Level 1 to Level 2 05
Nível 1 para Novo Mercado
Level 1 to New Market 08
Nível 2 para Novo Mercado
Level 2 to New Market 07
Total Total 20
QuADRO 1 COMPANHIAS QuE ADERIRAM A ALGuM NíVEL DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (ENTRE 2001 E 2016)
TABLE 1 COMPANIES THAT ADHERED TO SOME LEVEL OF CORPORATE GOVERNANCE
(2001-2016)
QuADRO 2 COMPANHIAS QuE ESTÃO EM ALGuM SEGMENTO ESPECIAL (EM 31/7/2016)
TABLE 2 COMPANIES THAT ARE IN SOME SPECIAL SEGMENT (AS OF JULY 31ST, 2016)
QuADRO 3 COMPANHIAS QuE MIGRARAM DE NíVEL (ENTRE 2001 E 2016)
TABLE 3 COMPANIES THAT CHANGED LEVELS (2001-2016)
Fonte: Acionista.com.br
compliance, Gestão e Cultura Corporativa ESSENCE VERSuS fORM
When we reflect on the development of cor- porate governance, the question is whether we are going beyond form. It is already consensu- al that regulation and the formal adoption of good practices are not sufficient. Thus, IBGC’s 17th Congress1 will address this issue of the dis- tance between appearance and essence in gov- ernance. It is necessary to ensure that the eco- systems formed by internal and external factors of companies will actually work, operating in a virtuous cycle, and deserving the trust of agents who in fact expect good governance.
A business environment with greater geo- graphic integration, technological sophistica- tion, and regulatory complexity increases the challenges to achieve corporate objectives and requires more elaborate strategic decisions. The responsibility of administrators and cor- porate stakeholders, in themes such as sustain- ability, corruption, fraud, and the definition of