pessoas, que parece estar mais alinhada às necessidades atuais das
organizações e das pessoas.
Nosso grande desafio e contribuir para a melhoria do processo de seleção interna das instituições públicas, de forma tal que se valorize a profissionalização, o conhecimento, a experiência, o desenvolvimento do Servidor Público, e em ultima análise que tenha com resultado uma Gestão Pública eficiente e Eficaz.
Neste processo os vários exemplo de democratização das informações, conforme consta dos anexos, são importantes formas de adoção da boa política de seleção interna de pessoas. Importante ressaltar a necessidade de a organização ter em seu arcabouço jurídico, normas claras e objetivas, tratando especificamente dos processos de seleção interna, tratando de todos os aspectos envolvidos e principalmente sem deixar margem a várias interpretações, conforme vemos hoje em algumas já existentes. É fundamental para a efetividade do processo, a obrigatoriedade de nomeação para ocupação do cargo, que seja dentre os selecionados ao final de todas as fases do processo de seleção. Apenas essa escolha é que poderá ser feita de forma discricionário pelo detentor poder hierárquico imediatamente superior ao cargo.
São condições necessárias e indispensáveis para o processo:
9 conhecimento das atribuições da área requisitante conforme consta da estrutura organizacional na instituição;
9 formação, desenvolvimento e respectivo histórico profissional; 9 testes psicológicos para o mapeamento adequado de perfil; 9 plano de expectativas dos possíveis ocupantes do cargo;
9 Definição objetiva dos fatores e respectivos pesos a serem considerados no processo de seleção, utilizando-se do CHA e entregas esperadas para o ocupante do posto.
9 Localização do posto de trabalho em sintonia com o planejamento estratégico da organização;
9 Estabelecimento de Programa de Acompanhamento periódico da gestão, no posto de trabalho, com critérios de avaliação bem definidos, reprogramação/adequação e controle;
9 dinâmica de grupo, tempo na carreira entre outros;
Utilizando-se de todo esse conjunto de fatores é que é possível traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado, mensurado, descrito em competências e que sinalize em direção à assertividade nas escolhas, hoje o grande desafio da Gestão de Pessoas no tocante aos processos de seleção interna nas organizações. Para obter-se eficácia nos processos seletivos é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda da unidade detentora da vaga. Mas como fazê-lo?
Etapas de um processo de seleção interna de pessoas para cargos de gestão e assessoramento, sob a ótica do conceito de competência:
⇒ Esta é a primeira e significativa etapa do processo de seleção por competência – A construção do perfil de competências.
Essa fase, que deve ser realizada em parceria com a unidade requisitante, consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas da área. É comum solicitarem o perfil de maneira geral, como por exemplo: “o
candidato deve ter iniciativa, boa comunicação, bom relacionamento”. É preciso definir quais são os indicadores comportamentais que caracterizam para unidade requisitante, iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento.
Informações sobre missão, visão de futuro, objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e onde for pertinente do cargo, são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado. De posse desses dados, o profissional de seleção deve introduzir o conceito de competências.
Competência: é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque (entrega), de excelência em determinados contextos. Nas organizações em que já foram mapeadas as respectivas competências este trabalho já é desenvolvido de forma sistematizada e totalmente integrado ao planejamento estratégico.
No construção das definições para a seleção, o selecionador deve apresentar o elenco de competências universais, discutir com a unidade requisitante sobre o entendimento que possui sobre cada uma delas e escolher o perfil de competência a ser avaliado. Recomenda-se, no máximo sete competências. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, ela vem agregada de outras que necessariamente não precisam estar contidas no perfil.
Algumas competências universais: . capacidade empreendedora;
. capacidade de trabalhar sob pressão; . capacidade de trabalhar em equipe; . comunicação; . criatividade e inovação; . cultura da qualidade; . capacidade de negociação; . liderança; . planejamento e organização; . tomada de decisão; . visão sistêmica.
Este elenco de competências pode ser acrescido na medida em que a unidade cliente demonstre a necessidade e aponte outras importantes para a função a ser ocupada.
Definido o perfil, o próximo passo é desdobrar as competências em atitudes, conhecimentos, habilidades e entregas. Esse trabalho poderá ser realizado pelo selecionador e, em seguida, validando com a unidade cliente. Exemplo:
Tomada de decisão
Conceito – capacidade de buscar e selecionar alternativas, identificando aquela que garanta o melhor resultado, cumprindo prazos definidos e considerando limites e riscos.
Atitudes – pensa e pondera antes de agir; assume as responsabilidades pelas decisões tomadas; corre riscos calculados (planeja a ação).
Conhecimentos – utiliza ferramenta básica de tomada de decisão; conhecimento próprio do negócio; planejamento estratégico da organização.
Habilidades – sistematiza a tomada de decisão; consegue convencer a equipe a seguir sua decisão; obtém resultados assertivos ao enfrentar situações arriscadas.
Entrega – Efetividade nas decisões contribuindo para que a unidade e a organização atinjam suas metas e objetivos estratégicos.
⇒ A segunda etapa consiste na definição da metodologia e dos instrumentos de avaliação dos candidatos.
É necessário analisar os diversos métodos existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto da organização. Devem ser analisados variáveis como: número de candidatos, urgência de tempo, objetivo da seleção, disponibilidade operacional, capacidade técnica, e perfil da clientela. Importante considerar o nível de complexidade exigido para o cargo a ser ocupado tendo em vista a graduação adequada aos diversos fatores envolvidos na seleção.
A seguir os métodos mais utilizados;
- inventário específico de mapeamento de potencial – instrumentos específicos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação;
- entrevista por competência – entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo a ser ocupado. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis;
- avaliação presencial – participação dos candidatos em atividades
vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano organizacional. As atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis.
Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens. Sugeri-se uma combinação de procedimentos que, em seu resultado, dá maior garantia de acerto nas indicações: entrevistas individuais por competências para identificação de potenciais; entrevistas coletivas por competências, quando o número de candidatos
for muito grande; sessões de avaliação presencial através de situações-teste6,
simulando a realidade organizacional, incluindo atividades vivenciais variadas e os inventários específicos de verificação de competências.
É importante ressaltar que na fase de verificação de domínio das competências, qualquer que seja a metodologia escolhida, o selecionador deverá ter organizado uma matriz de resultados que permita mensurar cada candidato em comparação com o perfil do cargo. A escala ideal poderá conter cinco ou seis níveis de proficiência, descritos em atitudes, conhecimentos e habilidades desejáveis. De posse dessa matriz, o selecionador terá maior clareza nas indicações.
⇒ A terceira etapa é a conclusão do processo e a escolha do candidato.
Passos a serem adotados ao final do processo: devolução ao candidato (feedback); reunião com o responsável pela unidade requisitante da vaga para apresentação do relatório final com os dados de cada participante do processo; indicação daquele(s) mais próximo(s) ao perfil traçado.
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Situações-teste – modelo pelo qual se simula a realidade através de jogos e ou atividades relacionadas ao posto de trabalho de forma encenada.
A seleção por competências, além de especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato.
Essa metodologia traz como ponto forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, transparência, justiça e ética (adaptado de - Gramigna et al., 2005).
Essa proposta da seleção interna de pessoas por competência, cuja metodologia propõe um sistema integrado a diversos aspectos organizacionais, processos, tecnologia, comportamentais, culturais entre outros, abrange grandes mudanças tanto em termos organizacionais como individuais. Esse tipo de transformação não acontece do dia para a noite. Desta forma, é importante ter paciência e perseverança frente aos desafios, as frustrações e às limitações que surgirão no caminho. Independentemente e conforme já demonstrado pelos diversos autores mencionados neste trabalho, trata-se de um caminho sem volta, cuja tendência para o futuro é melhorar cada vez mais, contribuindo decisivamente para melhoria continua nas organizações.
Sistematização do processo de seleção de pessoas para cargos de gestão e assessoramento, sob a ótica do conceito de competências
Fatores fundamentais para um processo de seleção interna no contexto organizacional (adaptado seminário Desenvolvimento de Lideranças – PricewaterhouseCoopers, 2007).
Modelo Organizacional Modelo de Gestão Direcion ame nto Estraté g ico Resultados sustentados Prontidão para mudança e inovação Regras de gestão definidas e compromissadas Processos Tecnologia Infraestrutura Pessoas e Cultura Sustentabilidade Transparência Gestão Profissional Com p rometimento
BIBLIOGRAFIA
Livros e publicações
BUARQUE. Sérgio – Raízes do Brasil, São Paulo: Editora José Olympio, 1936.
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DUARTE, Fausto Afonso - Gestão de Pessoas por Competências, Dissertação de mestrado, São Paulo: PUC/SP: 2001.
DUTRA, Joel - Administração de Carreiras, 8ª edição, São Paulo: Editora Atlas, 1996.
DUTRA, Joel – Gestão por Competência, 3ª edição, São Paulo: Editora Gente, 2001.
GRAMIGNA, Maria Rita – Modelo de Competências e Gestão dos Talentos, São Paulo: Makron Books, 2002.
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Artigos de Jornais e revistas (pesquisa)
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“A nova gerência pública”. Revista do Serviço Público - ENAP. Brasília/DF, ano L, n. 2, p. 67, abr/jun.1999.
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“Desenvolvimentos recentes na gestão dos recursos humanos nos países-membros da OCDE”. Revista do Serviço Público - ENAP. Brasília/DF, ano LII, n. 2, p. 49, abr/jun.2001.
“Carreiras públicas em uma ordem democrática: Entre os modelos burocráticos e gerencial”. Revista do Serviço Público - ENAP. Brasília/DF, ano LIV, n. 1, p. 45, jan/mar.2003.
“A consolidação institucional do cargo de dirigente público”. Revista do Serviço Público - ENAP. Brasília/DF, ano LIV, n. 2, p. 5, abr/jun.2003.
“Levantamento teórico sobre as causas dos insucessos das tentativas de reforma administrativa”. Revista do Serviço Público - ENAP. Brasília/DF, ano LIV, n. 3, p. 29, jul/set.2003.
“Entrevista: O coração da liderança”. Revista do Serviço Público - ENAP. Brasília/DF, ano LVIII, n. 4, p. 505, out/dez.2007.
“Necessidades de informação e competências informacionais no setor público: um estudo de caso”. Revista do Serviço Público - ENAP. Brasília/DF, ano LIX, n. 1, p. 61, jan/mar.2008.
“As melhores práticas em gestão governamental”. 1º Simpósio Internacional – PricewaterhouseCoopers. Brasília, out.2007.
Material da Internet:
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http://www.servidor.gov.br/publicacao/boletim_estatistico/bol_estatistico.htm.
Presidência da República Casa Civil Subchefia para Assuntos Jurídicos. Disponível em:http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/principal.htm
Tribunal de Contas da União, Biblioteca Ministro Ruben Rosa, Gestão de Pessoas. Disponível em:
htpp://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/biblioteca_tcu/docume ntos?perspectiva=501590