“A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a necessária coordenação entre as mesmas” (Mintzberg, 2010).
Segundo Mintzberg (2010), a introdução de um gestor na organização introduz uma primeira divisão administrativa no trabalho entre os executantes e aqueles que o supervisionam. Com o aumento da complexidade das organizações, aumenta a necessidade de gestores, não só a nível operacional como também gestores de gestores, formando-se assim o que o autor designa como uma hierarquia de autoridade.
A estandardização surge como resultado de processos cada vez mais elaborados e complexos, sendo esta o meio de coordenar a operacionalização do trabalho.
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Atribui ainda a responsabilidade de parte do trabalho a um grupo que denomina de analistas, divididos em vários grupos: Os analistas do estudo do trabalho e os engenheiros focam-se da estandardização dos processos de trabalho, outros engenheiros com o controlo de qualidade, os contabilistas e agentes de planeamento de resultados na produção, e os técnicos de recursos humanos na qualificação.
A divisão é feita dentro da organização entre os que executam, os que supervisionam e aqueles que estandardizam. Os gestores assumem a responsabilidade por parte da coordenação do trabalho dos operacionais, através de supervisão direta e os analistas a responsabilidade dos gestores e operacionais introduzindo a estandardização à supervisão direta (Mintzberg, 2010).
3.1. Dentro de cada nível da organização
A estrutura organizacional divide-se em duas componentes: o modo como divide o trabalho em múltiplas tarefas e a forma como estabelece a coordenação entre elas.
As organizações existem para alcançar objetivos definidos;
A estrutura é desenhada e implementada ajustando-se às características específicas da organização (no que refere a pessoas, estratégia, produtos, tecnologias, etc…); As organizações funcionam melhor quando a incerteza é controlada por normas
elaboradas evitando assim a ambiguidade;
A especialização leva à obtenção de níveis elevados de desempenho, permitindo ao indivíduo o conhecimento completo das suas atribuições;
A eficácia pressupõe uma correta coordenação e controlo das atividades individuais; Os problemas organizacionais surgem em grande parte de estruturas pouco
apropriadas às verdadeiras necessidades da organização. Adaptado: Cunha et al (2007)
3.2. As cinco componentes básicas da organização
Uma organização “consiste num centro de operacionais que executam o trabalho básico de produção dos produtos e serviços, e numa componente administrativa de gestores e analistas, que assumem uma parte da responsabilidade dos operacionais pela coordenação do trabalho” (Mintzberg, 2010)
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Ver Anexo 17
A figura mostra os diferentes fluxos que percorrem a organização. Na base encontramos o centro operacional onde os operacionais concentram o trabalho básico da organização associadas á produção de produtos ou serviços. Acima temos a componente administrativa dividida em três partes. Os gestores no topo, formam o vértice estratégico e os que estão mais abaixo, na linha hierárquica ligam o vértice estratégico ao centro operacional através da cadeia de comando. À esquerda da linha hierárquica, a tecnoestrutura onde os analistas estandardizam o trabalho e aplicam técnicas pelas quais na organização se adapta ao seu ambiente e por fim, à direita da linha hierárquica, situa-se as funções de apoio, que apoiam indiretamente o centro operacional (Mintzberg, 2010).
As partes das organizações ligam-se entre si através de fluxos, que segundo o autor são estes, fluxos de autoridade, de material de trabalho, de informação e de processos de decisão. As organizações são geralmente apresentadas através de um esquema formal, o organograma que funciona como um mapa, representando uma imagem da divisão do trabalho, as posições existentes na organização, como se encontram agrupados em unidades e a forma como a autoridade formal flui entre elas (Mintzberg, 2010).
Ver Anexo 18
Mintzberg (2010), distingue três tipos de fluxos dentro das organizações: o fluxo de trabalho operacional, o fluxo de controlo das informações e das decisões e o fluxo das informações funcionais.
O fluxo de trabalho operacional diz respeito às funções de transformação dos inputs em outputs. Os fluxos de controlo circulam verticalmente nos dois sentidos da linha hierárquica. Os comandos e as instruções vêm do vértice estratégico ou de um nívem intermédio da cadeia de autoridade, sendo o planeamento estratégico elaborado no vértice, chegando ao centro operacional através de planos operacionais em conjuntos de instruções de trabalho pormenorizado (Mintzberg, 2010). No sentido ascendente da cadeia hierárquica, o sistema de controlo transporta a informação ao vértice estratégico funcionando como um sistema de informação para a gestão. O sistema de planeamento amplia-se e difunde-se no sentido descendente ao invés do sistema de informação de gestão agrega-se no sentido ascendente. Dentro de cada nível da organização, os gestores podem
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interromper os fluxos de informação de forma a decidirem os que se apropriam melhor à sua área. (Mintzberg, 2010).
Quanto aos fluxos regulados de informação funcional, trata da comunicação entre os operacionais e o pessoal de apoio, transmitindo informações e sugestões para a tomada de decisões operacionais. Deste modo, um gestor pode ser apoiado num determinado nível por um grupo tecnocrático ou por uma unidade de apoio (Mintzberg, 2010).
O organograma é representado através de desenho formais que têm como função descrever a organização, representando graficamente, de uma forma fiel o modo como se relacionam os vários órgãos, bem como as suas relações hierárquicas, tanto no sentido vertical, como no sentido horizontal (Cunha et al, 2007).
3.3. O hospital na perspetiva da organização
No domínio da saúde, as políticas hospitalares nos vários vetores de ação, como a angariação de capitais, de tecnologia, de recursos humanos, de gestão, determinam as orientações fundamentais das políticas de saúde, o hospital adapta-se ás necessidades da saúde no contexto económico-social. Sendo que o hospital na perspetiva da instituição, repercute e traduz as suas orientações políticas através da sua estrutura de poder (Carapinheiro, 2005).
O hospital não tem autonomia total, usa uma lógica organizacional, com normas e valores próprios, adaptando-se ás mudanças políticas e económicas, mas mantendo, como refere a autora uma “importante margem de definição e tomada de decisões sobre políticas médicas e hospitalares particulares” ao que correspondem processos específicos de produção e reprodução das relações de poder (Carapinheiro, 2005).