Diversos autores conceituaram processos para a atuação organizacional. O processo é para:
a) Harrington (1993,p.91) “um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos”, ou seja, uma ação que recebe uma en- trada (input), transforma (agregando valor) e gera uma saída (output); b) Davenport (1994, p.36): “ordenação específica das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs clara- mente identificados, enfim uma estrutura para ação”;
c) Rummler e Brache (1994, p.12): “uma série de etapas criadas para pro- duzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o ‘es- paço em branco’ entre os quadros do organograma, sendo visto como uma ‘cadeia de agregação de valores”;
d) Johansson et al. (1995, p.17):
o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transfor- mam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.
Já para o Business Process Management Institute (2002, p.11) um processo pode ser definido como:
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uma série de tarefas de valor agregado que estão interligadas para trans- formar um insumo em um produto ou serviço, devendo ter duas ou mais atividades que servem de propósito para a organização, e ainda, ter um início e um fim, possuir atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, tecnologia e infraestrutura, constituir parte significante dos custos organizacionais. Além do que, todo o serviço é parte de um proces- so que inicia e termina com o.
Os elementos participantes da descrição de um processo são: as condições, os meios, as entradas e as saídas.
No âmbito desta pesquisa o processo é tratado como um conjunto de ativi- dades que representam métodos de execução de um trabalho necessário para al- cançar um objetivo organizacional.
3.2.1 Tipos e Classificação dos Processos
De acordo com Gonçalves (2000, p. 10) existem três categorias básicas de processos: (i) processos de negócio ou de cliente; (ii) os processos organizacionais ou de integração organizacional; e (iii) e os processos gerenciais.
Os processos primários, ou processos de cliente ou ainda processos de ne- gócio, são aqueles que afetam o cliente diretamente, por isso qualquer falha, será por ele identificada, pois sua atuação na organização está caracterizada tanto para a fabricação de produtos quanto para a prestação de serviços, incluindo as atividades que geram valor para o cliente.
Para Gonçalves (2000), os processos organizacionais, de apoio ou proces- sos de suporte são aqueles que colaboram com os processos de negócio na obten- ção do sucesso junto aos clientes, entretanto ficando imperceptíveis a estes.
Os processos gerenciais, processos estratégicos, processos de gestão ou corporativos, ou ainda, conforme descrito por Gonçalves (2000), processos organi- zacionais, são os responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da orga- nização em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio, ou seja, eles existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.
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1) operacional: formado pelos processos clássicos, aqueles que atra- vessam a organização transformando seus inputs nos outputs es- perados pelo mercado: desenvolvimento de produto, atendimento de pedido e fabricação por exemplo;
2) gerenciamento: são aqueles que envolvem planejamento, fixação de metas, monitoramento, tomadas de decisões e comunicação re- lacionadas com os demais processos da organização, tais como formulação de estratégia, planejamento e orçamento, avaliação de desempenho e geração de relatórios.
No nível operacional, os processos são realizados e gerenciados por pesso- as que realizam diversas tarefas, onde as variáveis relacionadas ao desempenho operacional, para melhorar os resultados e execução das atividades dos processos, são geralmente compostas por: treinamento, definição de responsabilidades, esta- belecimento de metas, avaliação de desempenho e reconhecimento.
Neste sentido, vale ressaltar que nenhuma equipe, por mais talentosa e mo- tivada que seja, consegue melhorar o desempenho da empresa além do que os pro- cessos dos negócios permitam.
3.2.2 Importância da Gestão por Processos
Os processos organizacionais de valor são aqueles que contribuem para o cumprimento dos objetivos da empresa, portanto, cada processo deve ser medido em relação aos seus objetivos, o que reflete a sua contribuição para os objetivos da empresa. Estes têm origem tanto nos próprios objetivos da empresa, quanto nos requisitos dos clientes bem como nas informações de benchmarking.
Esta seção é composta pela descrição dos papéis e responsabilidades dos envolvidos na gestão por processos, uma descrição do conceito e das técnicas de modelagem de processos, bem como os níveis do seu detalhamento.
Finaliza-se a seção tratando-se do ciclo de vida dos processos organizacio- nais.
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3.2.2.1 Papéis e Responsabilidades na Gestão por Processos
Davenport (1994, p. 6) afirma que “os processos precisam de donos, clara- mente definidos, que sejam responsáveis pelo projeto e execução e que façam com que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas”.
O papel do dono do processo é o de delimitar o objetivo, por meio de defini- ções e documentações, estabelecendo indicadores com os controles e providenciar treinamento aos participantes. Também cabe ao dono do processo, identificar e im- plantar as melhorias, coordenando atividades de correção, bem como comparações com outras práticas de referência em processos de benchmarking. Para selecionar um responsável pelo processo, faz-se necessário considerar aspectos como: res- ponsabilidade e envolvimento, autoridade, capacidade de liderança e conhecimento específico do processo.