Conceitos e correntes de estratégia

«Um modelo de negócio descreve a lógica de como uma organização cria, proporciona e obtém valor» (Osterwalder & Pigneur,2012:p.14). Os modelos de negócio são histórias que explicam como as empresas e os negócios funcionam, mostrando o melhor caminho face às restantes alternativas. Peter Drucker defende que um bom modelo de negócio deve responder às seguintes questões: Quem são os clientes? O que valoriza o Cliente? Como se «faz dinheiro» com este negócio? Como distribuímos valor ao cliente e qual o custo adequado? (Magretta, 2002).

A Tabela 9 sintetiza a definição do Modelo de Negócio na revisão da literatura realizada:

Autor Definição de Modelos de Negócio

Amit e Zott, (2001) Definem MN como «o conteúdo, estrutura e gestão de transações

concebidas de forma a criar valor através da exploração de oportunidades de negócio»

Chestbrougth & Rosenbloom, (2002)

O MN é a «lógica Heurística que interliga o potencial tecnológico com a realização de valor económico».

Magretta, (2002) Os MN são histórias que nos explicam como funcionam as empresas e respondem às questões intemporais de Peter Drucker: Quem é o Cliente? O que valoriza o cliente? Como fazer dinheiro com este negócio? Qual a lógica económica subjacente que explica como apresentar valor aos clientes a um custo apropriado.

Itami e Nishimo, (2010) Um MN é como um modelo de lucros, um sistema de entrega de negócio e

captura de valor.

Teece (2010) «Um MN articula a lógica, a informação e outras evidências que sustêm uma proposta de valor para o cliente e uma estrutura viável de ganhos e custos para a empresa fazer chegar esse valor ao cliente»

Osterwalder, (2012) Um MN (Modelo de Negócio) descreve a lógica de como uma organização cria, proporciona e obtém valor.

Tabela 9 – Síntese das definições de Modelos de Negócio – Fonte: Elaboração própria com base em (Vicente, 2012:p.10)

A autora Sónia Mota (2012) sintetizou as diferentes componentes de um MN entre os anos de 2000 e 2005, o que permite compreender melhor a diversidade de propostas, como se pode verificar na Tabela 10:

Tabela 10 – Síntese das propostas de Componentes de MN Fonte: (Mota S. A., 2012: p.26)

Segundo Porter (1999) «a estratégia é a criação de uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferenciado de atividades, se houvesse uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia» e as estratégias genéricas, ou seja as alternativas de posicionamento estratégico num sector podem ser de três tipos: pela liderança de custo, pela diferenciação ou pelo enfoque (Porter, 1999:p.63).

O Modelo de Negócio não é, mas pode incluir uma estratégia, pode ser utilizado para refletir uma empresa, para analisar e comunicar escolhas de estratégias (Mota S. A., 2012). Partindo desta constatação, apresentam-se algumas correntes de pensamento, que constituem a matriz sobre a qual se desenharão os modelos de negócio (Cossin & Metayer, 2014). Resumem-se dez escolas de estratégia de gestão propostas pelos autores Mintzberg,

Ahlstrand, & Lampel (1998), nomeadamente a Escola de Design, Escola de Planeamento, Escola de Posicionamento, Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola de Aprendizagem, Escola de Energia, Escola Cultural, Escola Ambiental, Escola de configuração.

Escola do Design: «Uma das suas principais contribuições foi a técnica da análise do ambiente, sustentada na Análise SWOT. Esta escola propõe um modelo de estratégia que procura o ajustamento entre as capacidades internas da organização e as suas oportunidades externas (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998:p.24)». O Modelo de Negócio proposto por (Osterwalder & Pigneur, 2012) assenta nesta escola, uma vez que valoriza bastante a análise do ambiente e a utilização da Análise SWOT como ferramenta de avaliação dos MN.

Na Escola de Planeamento, a formação da estratégia é entendida como um processo formal, sustentado por técnicas, programas e planos. A Escola de Posicionamento foi "Estratégia competitiva", de Porter, lançada em 1980. Esta perspetiva não se afastava de forma fraturante das duas escolas já referidas, mas afirmava que somente algumas estratégias- chave (denominadas genéricas) são desejáveis para uma determinada indústria. A Escola Empreendedora, tem na sua base como conceito central a visão: a representação mental da estratégia, criada ou expressa por intermédio do líder. A Escola Cognitiva tem por princípio o estudo da forma de os indivíduos processarem as informações do ambiente e formulam uma estratégia na mente, a fim de categorizar o processo em mapas, modelos, conceitos e esquemas. Na Escola de Aprendizagem, a estratégia desenvolve-se ao longo do tempo, através de seus membros, individualmente ou coletivamente, deste modo, o papel da liderança é a gestão do processo de aprendizagem estratégica, pelo qual novas estratégias podem surgir. A Escola do Poder, defende que a formação da estratégia é vista como um processo de negociação, utilizando a influência do poder e da política. As estratégias tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspetivas. Na Escola Cultural valoriza-se o processo coletivo de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns dos membros de uma organização, as quais são adquiridas através de um processo de aculturação ou socialização, estando muito sensíveis à geração de consensos. Na Escola Ambiental, a formação da estratégia é compreendida como um processo reativo à perceção do ambiente. Por último, na Escola da Configuração, estratégia é vista como um processo de configuração/transformação, através de mudanças estruturais e inovações (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998).

Concluindo, segundo Mintzberg (1998), qualquer processo de formulação estratégica poderá incluir uma ou mais escolas de pensamento estratégico, dependendo da atual conjuntura em que se encontra a empresa/organização. Assim, as dez escolas de estratégia contribuem para a formação da estratégia de uma empresa/organização, pois misturam-se e complementam- se, sendo que a estratégia adotada num determinado momento ou situação deverá ser a que melhor atende a realidade organizacional.