Conceitos e Modelos de Gestão dos serviços desportivos

De acordo com a Europen Association for Sport Management (citado por Pires, 2002), a gestão desportiva é definida como um conjunto de ações de planeamento, de organização e de controlo de atividades, no domínio da estrutura desportiva com o objetivo de:

1º Proporcionar boas condições para os utentes dos serviços desportivos;

2º Possibilitar uma boa e efetiva cooperação entre as unidades voluntárias e profissionais;

3º Permitir uma amortização substancial dos investimentos e custos.

A Gestão Desportiva exige o conhecimento e o envolvimento de áreas tão diversas como, entre outras, a Gestão Orçamental, a Gestão Financeira, a Gestão Comercial, a Gestão de Recursos Humanos, a Gestão de Material desportivo e a Gestão de Atividades/Serviços Desportivos. Isto porque, cabe, à gestão desportiva planear partindo de estudos de viabilidade e de

oportunidade, incluindo nesse processo planos de contingência,

operacionalizar, controlar e avaliar as atividades ou os projetos desportivos em causa.

A opção, no modelo de gestão a seguir, como refere Constantino (1999), depende de muitas variáveis que se repercutirão nas estratégias de gestão em

51

função da natureza e da propriedade das instalações desportivas e sobretudo, dos respetivos objetivos: público ou privado.

Sendo assim, o tipo de modelo adotado para gerir um equipamento está intrinsecamente dependente do proprietário e da missão que este tem na gestão desse equipamento, como melhor ilustrado no quadro que elaboramos e apresentamos seguidamente (Quadro I.).

Quadro 1: Modelos de gestão de equipamentos desportivos Proprietári

o

Modelos de Gestão

Missão Atividades Destinatários

Município

Direta Servir a população em geral (sem fins lucrativos) viabilizando o acesso e a promoção desportiva Ensino, Lazer, Competição, Apoio aos Clubes, à comunidade educativa e/ou a instituições Toda a população Indireta Mista Concessionada Clube Direta Servir interesses formativos e competitivos, desde a iniciação desportiva ao alto rendimento (equilíbrio receita/despesa) Ensino Lazer Competição População com idade para assegurar a base e a continuidade competitiva Privado Direta Obter Lucro através de oferta desportivas Lazer Saúde e bem-estar Terapia Toda a população dependendo do poder económico Escola Direta Servir a população escolar e a comunidade no plano formativo e educativo.

Ensino Lazer População escolar

Mista

Como se pode verificar pelo quadro anterior, podemos dizer que existem três modelos para gerir uma instalação desportiva. Façamos de seguida uma abordagem mais específica do que em cada uma delas importa referir.

52 5.1 Gestão direta

A entidade proprietária do equipamento desportivo garante um regime de exclusividade e controlo sobre a gestão do mesmo, podendo ou não concessionar espaços de uso (café, restaurantes, lojas e outros), mas em circunstância alguma aliena ou transfere o controlo da decisão sobre a gestão de todo o equipamento.

Neste tipo de gestão, relativamente às autarquias, podem ser adotadas duas formas de gestão direta, conforme salienta Constantino (1999): ou integrando o serviço de gestão de equipamentos desportivos municipais na estrutura orgânica do próprio município, ou através da criação de um organismo exclusivamente destinado a essa tarefa, podendo mesmo adotar o modelo de empresa municipal, sobretudo quando a dimensão e a natureza do equipamento a isso aconselha, por razões de eficácia desportiva, e de maior agitação e flexibilidade nos métodos de gestão social e financeira.

Relativamente aos equipamentos desportivos privados e de associações ou clubes desportivos, a gestão é do tipo gestão direta.

5.2 Gestão Indireta

Este tipo de gestão é feita por qualquer organismo especificamente criado para o efeito ou cuja missão se enquadre neste âmbito, como por exemplo uma empresa municipal.

Segundo Constantino (1998), através deste modelo de gestão, e após a criação das empresas municipais estarem previamente asseguradas por estudos que garantam a viabilidade económica e o equilíbrio financeiro, é possível gerar uma melhoria do serviço publico prestado, ganhos de economicidade visíveis, ganhos no âmbito da gestão empresarial, na medida em que há maior flexibilização do que na gestão publica administrativa e também uma maior transparência na estrutura de custos dos serviços prestados.

53

5.3 Gestão atribuída a outra entidade ou gestão concessionada

A entidade pública municipal transfere para outra entidade (associativa ou privada), a responsabilidade da gestão e manutenção da instalação desportiva.

Como refere Constantino (1999), este tipo de gestão tem vantagens e desvantagens. Assim, positivamente, a gestão concessionada alivia a administração local de encargos e tarefas suplementares. Como desvantagens, temos o elevado custo dos serviços desportivos prestados e a tendência para favorecer o clube ou entidade privados que fazem a gestão da instalação em detrimento dos restantes clubes locais e de outras empresas.

5.4 Gestão Mista

Neste caso, a entidade proprietária divide com outra entidade a gestão do equipamento desportivo.

As instalações desportivas existentes nas escolas são um exemplo deste tipo de gestão: durante os horários das aulas a responsabilidade da instalação é da escola e fora do horário escolar a responsabilidade é de outra entidade – clube ou município.

Como o que normalmente acontece é, constituírem-se os equipamentos desportivos sem ter em linha de conta a sua gestão, o que resta é que, quem gere estes espaços tem de procurar remediar e encontrar soluções que se adaptem a cada caso de modo a viabilizar a sua utilização. Como refere Batista (2000), “as condições de funcionamento das instalações desportivas deviam começar a ser definidas no momento em que essas instalações vão ser concebidas, continuar no modo como vão ser construídas, nos materiais que vão ser escolhidos, na localização e escolha dos vários aparelhos e máquinas, e terminar no espaço disponível para as pessoas se moverem”.

Atendendo ao que anteriormente foi referido, convém salientar que, independentemente do modelo de gestão adotado, o indispensável é que os

54

critérios de gestão permitam facilitar o seu uso e garantir níveis de qualidade e otimização que estejam de acordo com os investimentos realizados.