Conceitos e princípios fundamentais da Mentalidade Enxuta

Pode-se definir Lean como uma abordagem sistemática que visa a identificar e eliminar o desperdício através da melhoria contínua do fluxo de mercadorias do fornecedor até o consumidor, a fim de prover melhores e mais variados produtos, a um baixo custo, e buscando

insistentemente a perfeição (WOMACK; JONES; ROOS, 1990). Nesse sentido, tal abordagem está diretamente associada às ideias de velocidade e eficiência, ao permitir elevar a velocidade de qualquer processo e trazer à luz oportunidades ocultas de melhoria, como redução de custos e prazos, onde ainda não se imaginava existir (GEORGE, 2009), através de ferramentas que permitem tornar o fluxo do processo mais visível para os que nele atuam e facilitam a tomada de decisões (CHEN; CHEN, 2014). Em suma, rata-se de uma prática gerencial ancorada na filosofia de melhorar continuamente processos, pela agregação crescente de valor ao cliente ou a redução, em igual nível, de atividades que não somam valores (do japonês: muda), a redução da variabilidade de processos (ou mura), e a eliminação de condições precárias de trabalho (muri) (HOLWEG; WARING, 2012).

Entre os elementos de maior destaque no Lean, estão: o potencial para reduzir o esforço humano na companhia; o espaço necessário para fabricação; o investimento em ferramentas; o tempo necessário para desenvolver e lançar novos produtos; além de frequentemente reduzir o tempo de entrega de um determinado item ao cliente, enquanto eleva a lucratividade e a satisfação do consumidor (MATAWALE; DATTA; MAHAPATRA, 2014). Tudo isso como resultante de uma abordagem baseada no trabalho em equipe, na flexibilidade dos funcionários, na valorização das contribuições dos trabalhadores que realizam as tarefas, através dos círculos de qualidade, e na autonomia para decidir e agir sobre problemas que envolvam suas áreas de conhecimento (VILLA; TAURINO, 2013; STENGER, et. al ,2014).

A partir de Womack; Jones (1996), os conceitos inerentes à mentalidade Lean começaram a ser detalhados de maneira mais pragmática. Mais especificamente, observou-se que o modelo tinha como foco a melhoria contínua de processos que envolvia, sobretudo, a eliminação do desperdício e de ações que não criavam valor para o cliente ou para a operação. Nesse contexto, caracterizando-se como um corpo de melhores práticas que objetivam primariamente reduzir as perdas e focar somente naquelas atividades “valorosas” aos olhos daquele a quem se destinam os produtos, identificaram-se cinco princípios fundamentais para o Lean (WOMACK; JONES, 1996):

 Especificar valor sob a óptica do cliente (Specify Value)

Definindo o valor de cada item de acordo com as demandas e sob a perspectiva do cliente daquele produto ou processo.

 Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor (Identify the Value

Stream)

Identificando a cadeia de valor para cada produto, processo ou família de produtos e eliminar os tipos de desperdício encontrados.

 Realizar essas atividades sem interrupção (Make Value Flow Without

Interruptions)

Permitir que o fluxo de valor mapeado navegue sem barreiras ou atrasos.

 Sempre que alguém as solicita (Let the Customer Pull Value from the Producer) Permitir que seja o cliente a guiar o rumo do valor dentro da empresa, ao invés de delegar para as operações internas a produção baseada em previsões de mercado somente. Ou seja, entregar apenas no exato momento que consumidor precisa, não antes, não depois. Atualmente, essa abordagem é conhecida como Just In Time.

 De maneira cada vez mais eficaz (Pursue Perfection)

Perseguir a perfeição em todos os detalhes, de maneira contínua (Kaizen) e permanente. Womack; Jones (1996) entendiam que para uma perfeita implementação dos métodos e técnicas Lean o processo de pensamento precisava deixar de ser implícito, e passar a formar um todo sistêmico coerente. Foi com o sentido de alcançar esse objetivo de sinergia e compreensão e melhoria do todo, e não das partes componentes isoladamente, que os autores propuseram os cinco princípios descritos acima. Para os mesmos, apenas com a clara e integrada compreensão dessas diretrizes, as empresas podem fazer pleno uso do potencial das técnicas e ferramentas enxutas. A figura 05 a seguir esquematiza o ciclo de pensamento do Lean Thinking.

Figura 05 - Cinco Princípios do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta)

Fonte: Elaborado pelo autor, a partir dos conceitos propostos por Womack; Jones (1996).

Contudo, atingir esses objetivos não remete a uma tarefa de implementação imediata. Afinal, para que o pensamento enxuto seja materializado no âmago de uma organização é necessário que os líderes criem um ambiente favorável, onde problemas e oportunidades de melhoria sejam reconhecidos imediatamente, onde as pessoas não sejam imaginadas como obstáculos, mas como resolvedoras de problemas, e onde a prioridade não seja encontrar culpados, mas soluções (SIMON; CANACARI, 2012). Além disso, a abordagem depende da existência de elementos constitutivos como gerenciamento interfuncional, trabalho em equipe e, principalmente, uma cultura de melhoria contínua (SELLITTO; BORCHARDT; PEREIRA, 2010). Só assim, com tais parâmetros estabelecidos, é possível criar um ambiente no qual a confiança seja estabelecida de tal modo que esses possam atuar no alcance de seus objetivos e da organização, (STONE, 2010).

Em um tom mais crítico, alguns autores apontam que o Lean não é um sistema de produção que possa ser considerado universal, uma panaceia gerencial para controle de custos (HAAN; NAUS; OVERBOOM, 2012). Em suma, porque provê somente um modelo parcial de gestão, incapaz de lidar com todo espectro de circunstâncias que as organizações enfrentam diariamente. Nesse sentido, seria um modelo útil, sim, mas que deve ser considerado de acordo com o cenário que as empresas se inserem e, muitas vezes, em consonância com outros tipos de técnicas, ferramentas e sistemas produtivos, inclusive a produção em escala. (COONEY, 2002). Outros autores reconhecem a falta de capacidade de trabalhar com a variabilidade (o

Definir

Valor

Mapear o

Fluxo de

Valor

Criar um

Fluxo

Contínuo

Atender

sob

Demanda

Buscar a

Perfeição

sistema requer encadeamento tão preciso de funções, tarefas e esforço que a própria variabilidade oriunda da natureza humana pode afetar o equilíbrio de todo o sistema), o foco estreito no chão-de-fábrica, e a carência de uma consideração com os aspectos ligados ao bem- estar dos indivíduos - a busca pela perfeição gera pressão inevitavelmente - (HAMPSON, 1999; J. HAAN; NAUS; OVERBOOM, 2012).

Entretanto, essas críticas se modificam continuamente ao longo do período de desenvolvimento da mentalidade, pois à medida que as organizações evoluem e progridem em suas curvas de aprendizado, a tendência é que novas questões sejam levantadas, pois mais empresas, setores e países adotam o modelo como meio de melhorar seus resultados Afinal, a própria Toyota levou décadas de refinamentos contínuos em seus processos produtivos, que envolviam não somente suas fábricas mas toda a cadeia de suprimentos que lhe servia, para aprimorar técnicas e eliminar métodos e atividades obsoletas e se tornar a maior fabricante do mundo em termos de vendas de veículos, no início da década de 2000 (HINES; HOLWEG; NICK, 2004, KO; CHUNG, 2014).