Compreende-se por organização, uma estrutura cujo resultado da união dos seus vários elementos esteja orientado a um objetivo comum. É importante considerar que a estrutura organizacional é um organismo dinâmico e que sofre alterações ao longo do tempo. Mintzberg (2012, p. 19), reflete sobre isso: “Durante metade do século XX, a estrutura organizacional significou um conjunto de relações de trabalho oficiais e padronizadas, construído em torno de um sistema de autoridade formal rigorosa.”. As relações são influenciadas pelas estruturas formais e informais, ou seja, algumas organizações usam as suas padronizações como instrumentos informais para a obtenção de poder e aumento do ajustamento da estrutura formal. Entretanto, esse inter-relacionamento é definido pelo modo como as organizações dirigem os seus fluxos, Mintzberg (2012, p. 20):
As organizações são estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes. Esses fluxos e inter- relacionamento são forçosamente lineares na forma, com um elemento posicionando-se claramente após outro. Todavia, as palavras devem assumir uma forma linear. (MINTZBERG, 2012, p. 20).
Em relação ao fluxo dos inter-relacionamentos, Mintzberg (2012) compreende a organização por meio de cinco partes básicas que são:
a) Núcleo Operacional: “coração da empresa”, núcleo onde o trabalho básico é executado de forma padronizada de modo a proteger as operações de distúrbios externos;
b) Linha Intermediária: parte conectada ao núcleo operacional pelos gerentes intermediários para assegurar a coordenação do que deve ser realizado;
c) Cúpula Estratégica: núcleo encarregado de garantir que a organização cumpra sua missão eficazmente;
d) Tecnoestrutura: onde se encontram os analistas envolvidos na adaptação para que a organização enfrente as mudanças ambientais;
e) Assessoria de Apoio: com a finalidade de dar apoio à organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.
Outro termo que necessita ser mencionado é o da cultura organizacional. De acordo com Crozatti (1998), trata-se de um conjunto de princípios, crenças e valores numa empresa que são desenvolvidos a partir da interação entre as pessoas. Desse modo, é possível considerar a influência da comunidade nos aspectos organizacionais:
A comunidade influencia a cultura da empresa ao interagir, fornecendo e adquirindo os recursos econômicos necessários à continuidade da mesma. O cliente tem expectativas com relação à qualidade dos produtos. O tamanho da organização impacta a cultura quanto à delegação de poder e responsabilidades. A natureza jurídica do proprietário, se pública ou particular, determina os níveis de corporativismo e a exigência por eficácia. Os aspectos de tecnologia, como sistema técnico, representam a materialização de alguns valores a respeito de tempo, qualidade, empregabilidade, dimensionamento das atividades etc. (CROZATTI, 1998, p. 8).
Com isso, não é possível imaginar uma organização sem considerar a influência que a comunidade (funcionários, fornecedores, representantes da gestão, clientes e etc.) exerce sobre o modo como ela funciona e se mantem inserida. Ou seja, ao mesmo tempo em que a empresa influencia a comunidade da qual faz parte, ela também recebe contribuições e pode se preparar para as necessárias adaptações. (CROZATTI, 1998).
Após definir organização e cultura organizacional, surge naturalmente a necessidade de conduzir a própria dinâmica organizacional. Segundo Moraes (2007), a origem da palavra “gestão” vem do latim gestione, que significa ato de gerir, gerência, administração, ou seja, corresponde a um processo de tomada de decisões com objetivos planejados e acompanhados. Através disso, a gestão pode ser entendida como uma atividade complexa, especialmente, a depender do porte da organização. Para Croazatti (1998), o modelo de gestão escolhido pela organização é baseado no conjunto de normais e princípios que orientam os gestores para a escolha de alternativas com a finalidade de cumprir a missão da empresa com eficácia. Ainda de acordo com Croazatti (1998, p. 13): “[...] e o modelo de gestão é produto do subsistema institucional, que representa as principais determinações, vontades e expectativas do proprietário ou principal gestor, de como as coisas devem acontecer na
empresa.”. O entendimento de “como as coisas devem acontecer” pode ser interpretado pelas definições presentes no planejamento institucional e estratégico das organizações.
Através de Mintzberg (2010) é possível considerar a importância da gestão, entretanto sem a considerar como uma ciência:
A ciência envolve o desenvolvimento de conhecimento sistemático por meio da pesquisa. Esse está de longe de ser o propósito da gestão, que é o de ajudar a realizar objetivos dentro de organizações. A gestão não é sequer uma ciência aplicada, pois essa ainda seria uma ciência. A gestão certamente aplica as ciências: os gerentes precisam usar todo o conhecimento que puderem. E certamente fazem uso da análise, enraizada no método científico (o que significa a comprovação mais do que a descoberta científica). (MINTZBERG, 2010, p. 23).
É necessário perceber que a gestão pode se utilizar de métodos de observação e análise próprios da ciência, mas que isso não constitui característica suficiente para que possa ser considerada uma ciência. Todavia, essa evidência não diminui o valor da gestão, pois é a partir dela que as organizações têm evoluído ao longo do tempo. Para ilustrar o pensamento de Mintzberg (2010), conforme a figura 1:
Figura 1– A gestão como arte, habilidade prática e ciência
Segundo Mintzberg (2010), a gestão pode ser observada em ocorrência simultânea dentro de um triângulo. Nessa figura geométrica a gestão acontece, a partir, da arte, das habilidades práticas e da utilização da ciência. Sobre isso, Mintzberg (2010, p. 23) enfatiza: “A arte traz as ideias e a integração; a habilidade prática faz as conexões, alicerçadas em experiências tangíveis; e a ciência utiliza a análise sistemática do conhecimento para criar a ordem.”. Portanto, a gestão, de acordo com essa perspectiva, é um processo de integração entre diferentes “arestas” para a sua prática efetiva e apesar de não ser considerada ciência, utiliza-se de análises, ou seja, método de observação próprio das ciências.
A gestão também pode ser compreendida como o ato institucional de planejar, organizar e acompanhar a rotina de uma empresa de acordo com a sua finalidade e estratégia. Sobre isso, Shinyashiki, Trevizan e Mendes (2003, p. 500) enfatizam:
O conhecimento organizacional constitui-se em ativo invisível que é acumulado vagarosamente ao longo do tempo e, desta forma, está impossibilitado de ser negociado ou facilmente imitado por concorrentes, uma vez que representa a base e os alicerces da história e da cultura da organização. Quanto mais especificidades esse conhecimento demonstrar em relação à organização, mais ele se tornará seu ativo estratégico. (SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003, p. 500).
O modo como o acúmulo de experiências sobre o conhecimento organizacional é utilizado pela gestão evidencia o seu direcionamento estratégico. A importância dada à estratégia para as organizações torna-se vital em ambientes dinâmicos e competitivos. Com relação a isso Silva (2012, p.15) reflete:
O estabelecimento de estratégias competitivas é fator de sobrevivência. O conhecimento básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa e seu ambiente. Assim as organizações procuram definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da interação estabelecida. (SILVA, 2012, p. 15).
De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 05): “A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas.”. Assim, a sobrevivência de uma organização deve estar alinhada aos ganhos que não apenas os acionistas, mas todos os
stakeholders ganhem a partir dela. Ainda Norton e Kaplan (2004) mencionam que, na prática,
não há duas organizações que pensem sobre estratégia do mesmo modo.
As decisões da administração estratégica de uma organização buscam orientar as suas ações para um desempenho em longo prazo, por meio da análise do ambiente interno e externo, a partir do seu Planejamento Estratégico. Para a elaboração desse Planejamento Estratégico, a IES deve considerar as grandes prioridades que direcionam o presente para a construção do futuro, conforme Silva (2012, p.75): “[...] deve-se considerar o conjunto
coerente de grandes prioridades e decisões que orientam o gerenciamento do presente e a construção do futuro em um horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza [...]”.
Johnson, Scholes e Whittington (2011, p.25), definem estratégia como uma orientação para a conquista de vantagens: “[...] é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração de recursos e competências com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders.”. Além disso, as decisões estratégicas possuem características associadas ao seguinte:
a) orientação para um prazo mais longo, pois visa ao futuro da organização; b) alcance das atividades da organização;
c) vantagem competitiva sobre os concorrentes; d) adaptação estratégica ao ambiente de negócios; e) recursos e competências da organização;
f) valores e expectativas de atores dentro e em torno da organização.
De acordo com Kluyver e Pearce (2010), estratégia se trata do posicionamento de uma organização com a finalidade de obter vantagens competitivas:
Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva. Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders (grupo de interesses) ao proporcionar valor para o cliente. (KLUYVER; PEARCE, 2010, p. 02).
Segundo Johnson, Scholes e Whittington (2011) há, pelo menos, três níveis de estratégia numa organização: estratégia em nível corporativo, de negócio e operacional. A estratégia em nível corporativo corresponde ao alcance total de uma organização. A estratégia em nível de negócio refere-se sobre a competitividade num mercado específico, ou seja, é um “recorte” da estratégia em nível corporativo. As estratégias operacionais refletem como a extremidade operacional de uma organização executam as determinações estratégicas na prática em nível corporativo e de negócios através dos seus recursos, processos e seu pessoal.
Para o entendimento dos termos sobre o tema de estratégia segue um quadro com algumas definições das nomenclaturas comumente usadas:
Quadro 3– Vocabulário básico relacionado à gestão estratégica
Termo Definição
Missão Um propósito dominante alinhado aos valores ou às expectativas dos
stakeholders.
Visão ou plano estratégico Estágio futuro, aspiração que a organização deseja. Meta Declaração geral de um alvo ou objetivo.
Objetivo A quantificação (se possível) ou uma declaração mais específica sobre a meta.
Capacidade estratégica Recursos, atividades e processos. Alguns serão exclusivos e darão “vantagens competitivas”.
Estratégias Orientações de longo prazo.
Modelos de negócios O modo como produtos, serviços e informações “fluem” entre as partes participantes.
Controle Trata-se da monitoração das etapas de ação para: avaliar a eficiência de estratégias e ações e para modificar estratégias e/ou ações, se necessário. Fonte: Adaptado de Johnson, Scholes e Whittington (2011).
Entre os termos elencados pelo quadro 3, é importante enfatizar que a missão representa o ponto inicial para a especulação de qualquer proposta estratégica de uma organização. A missão retrata qual o negócio e a que ele se propõe. Trata-se de uma expressão abrangente sobre a razão geral de uma organização existir. Ela deve estar orientada aos valores e às expectativas dos stakeholders, bem como, deve ser coerente ao alcance e limites da organização. A visão ou o plano estratégico refere-se ao planejamento centralizado em torno das prioridades estratégicas estipuladas para a organização. As metas podem ser consideradas de natureza semelhante aos objetivos, entretanto, as metas são mais gerais, como um alvo abrangente e os objetivos, em geral, são mais pontuais e determinados quantitativamente, por exemplo: por datas.
A capacidade estratégica trata-se dos recursos e competências que a organização pode fazer uso para agregar valor aos seus produtos ou serviços aos stakeholders. Sobre a estratégia, como definido anteriormente, é uma orientação em longo prazo que a organização deve seguir para alcançar os seus objetivos. O modelo de negócios é a parte responsável pela descrição da estrutura dos fluxos de produtos, serviços e os papéis de todos os envolvidos. Finalmente, o controle estratégico corresponde ao acompanhamento e monitoração da estrutura organizacional com a finalidade de saber se a estratégia tem conseguido alcançar os objetivos traçados.
A importância do pensamento estratégico é imprescindível para a sobrevivência de uma organização, pois apenas aumentar a eficácia operacional não substitui o bom pensamento estratégico. Além disso, uma boa estratégia centra-se na criação de valor (para acionistas, parceiros, fornecedores, funcionários e comunidade em geral) KLUYVER E PEARCE (2010).
Entretanto, apenas compreender que existe a necessidade de estabelecer uma estratégia não é o suficiente. É preciso estudar os recursos disponíveis pela organização, administrar as competências, potencialidades e especialmente adotar métodos de mensuração de desempenho. Nesse ponto, a administração de uma IES é um processo de grande complexidade, visto que, a mensuração de dados para a sua gestão é geralmente feita por indicadores e estipulá-los pode ser desafiador.
A gestão eficiente de uma Instituição de Ensino Superior – IES, é de grande complexidade. A criação de valor para alunos, professores, funcionários e sociedade está fundamentada no gerenciamento equilibrado dos ativos intangíveis (conhecimento, processos, sistemas e informação) e no planejamento e controle dos recursos financeiros que se traduzirão em excelência na prestação de serviços educacionais e na perenidade financeira do negócio. (SILVA, 2012, p.16).
Identificar e estipular os ativos intangíveis de uma IES para que possam ser
mensurados e acompanhados é uma necessidade para projetar a estratégia da organização. As principais características de um ativo são: o controle dos recursos e a sua capacidade de
oferecer benefícios à organização. Além disso, existem os ativos tangíveis (materiais) e os intangíveis (imateriais). Os intangíveis podem ser considerados como os que não possuem corpo físico, tais como: surgimento de inovações, talento dos colaboradores, fidelidade dos clientes, imagem dos produtos e etc.
Desse modo, o desempenho da IES pode ser acompanhado baseado em dados concretos, mesmo ao incluir os ativos intangíveis que podem ser mensurados através de indicadores. A complexidade de traçar esses indicadores se dá principalmente porque eles não podem estar isolados, ou seja, não é possível avaliar o desempenho de uma IES apenas através dos indicadores financeiros ou somente pelo desempenho dos discentes (por exemplo).
A gestão estratégica está mais relacionada à complexidade que surge de situações incertas e incomuns em toda a organização do que às implicações de operações determinadas. Isto constitui um tremendo desafio para gerentes acostumados a administrar seus recursos a partir de conhecimentos rotineiros. Pode vir a ser um problema significativo por causa da experiência de gerentes instruídos, talvez ao longo de vários anos, a se encarregar de tarefas operacionais e receber responsabilidades operacionais. (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2011, p.34).
O desafio da gestão estratégica não se limita à definição de conceitos, mas envolve a sua prática de ação e os desafios gerenciais de rotina para manter o alinhamento entre o que é definido pelo plano estratégico e o que é executado no dia a dia da organização.
O propósito estratégico coloca a organização com o foco em alvos competitivos prioritários e define metas sobre quais competências são necessárias desenvolver. O processo de formulação de estratégias pode ser compreendido baseado em três perguntas: Onde estamos? Para onde vamos? Como chegaremos lá?
A avaliação do estado atual do negócio corresponde à pergunta: Onde estamos? Nessa parte do processo a missão e a visão da organização devem ser questionadas. Além disso, os principais stakeholders devem ser identificados, bem como, as ameaças, as oportunidades e os pontos fortes e fracos também devem ser considerados. A pergunta: Para onde vamos? Pode gerar alternativas de orientação estratégica. Essa parte do processo resulta na declaração de propósito estratégico que conduzirá a organização aos objetivos definidos. Por fim: Como chegaremos lá? Trata-se do alinhamento estratégico para que as ações e competências essenciais estejam de acordo com a identificação de fatores críticos de sucesso para a implementação da estratégia estipulada, (KLUYVER;PEARCE, 2010). Conforme Kluyver e Pearce (2010, p.10): “O alinhamento estratégico pode ser direcionado para preencher lacunas (gaps) de competência estratégica ou manter o foco estratégico.”. Desse modo, ter uma orientação bem definida entre o que é descrito e o que é executado é imprescindível para a coerência do planejamento estratégico.
Diante da complexidade de seguir a estratégia em uma organização é importante considerar o papel do gestor. De acordo com Drucker (2013) precisa identificar o que precisa ser feito como ação prioritária, no entanto é preciso definir um plano de ação. Esse plano de ação se trata de uma declaração de intenções não de um compromisso rígido, ou seja, é preciso ter flexibilidade para atender às necessidades da organização.
O plano de ação é uma declaração de intenções em vez de um compromisso. O plano de ação não deve, em hipótese alguma, ser transformado em uma camisa de força. O mesmo se aplica a cada fracasso e as modificações no ambiente de negócios, no mercado e, sobretudo, nas pessoas da empresa. Todas essas alterações devem levar a revisão do plano de ação. Flexibilidade é essencial. (DRUCKER, 2013, p.05).
Desse modo, cabe ao gestor avaliar permanentemente o plano de ação a ser seguido e alinhá-lo à real necessidade, ou seja, prioridade da instituição.