Esta pesquisa teve como objetivo investigar a influência da liderança transformacional e autêntica sobre a performance e o comportamento de cidadania organizacional do liderado, e algum efeito moderador.
O setor escolhido para a pesquisa, setor bancário, é um ambiente em que se exige elevados índices de produtividade e também é um setor em constante transformação. Isto faz com que um estudo aprofundado do papel do líder e sua capacidade de influenciar positivamente seus liderados seja um grande aliado corporativo na escolha das pessoas que assumirão o papel de liderança no futuro.
A relevância desta pesquisa também se dá pela escassez de outras pesquisas no meio acadêmico com o mesmo assunto proposto, sendo um passo na ampliação do debate sobre Liderança Autêntica no Brasil.
Considerando que a pesquisa foi efetuada em somente uma região da cidade do Rio de Janeiro, tornando a amostra relativamente pequena, a ampliação desta abrangência assim como a variação do setor é uma recomendação para estudos futuros.
Novos estudos também podem explorar a relação de mediação entre a Liderança Autêntica e Transformacional, que ficou sugerida após a não-confirmação de da hipótese H2. Além desta relação, outro estudo sugerido é a demonstração da diferença entre estes dois tipos de liderança, já que em alguns momentos suas características se confundem. Uma análise fatorial confirmatória poderia ser usada para verificar até que ponto estes dois constructos são distintos ou fazem parte de um mesmo estilo carismático-ético-transformacional.
Além do tamanho da amostra, também identificamos possíveis limitações nesta pesquisa que poderiam influenciar os resultados apurados:
- multicolinearidade entre LT e LA – percebemos que o líder transformacional em sua maior parte também é reconhecido como líder autêntico, não confirmando a proposta de moderação entre as lideranças.
- existe pouca variância nos indicadores, talvez pela homogeneidade na população e nas exigências de comportamento da empresa.
- as respostas dadas podem ser as socialmente desejáveis, não as mais sinceras. O fato do aplicador dos questionários ser o chefe dos gerentes nas agências pode ter criado algum viés na resposta.
- a existência de alguma mágoa na relação líder x liderado pode influenciar negativamente uma resposta.
Por fim, ressaltamos que com os resultados apurados, o estudo dos comportamentos de liderança e suas interações no relacionamento com o liderado devem ser de profundo interesse empresarial, a fim de tornar os liderados melhores cidadãos organizacionais e com melhores performances.
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AVOLIO, B. J. Full leadership development: Building the vital forces in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1999.
AVOLIO, B. J. BASS, B. M.; JUNG, D. I. Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology. V. 72, p. 441-462, 1999a.
AVOLIO, B. J.; BASS, B. M.; JUNG, D. I. MLQ Multifactor leadership questionnaire. Technical Report. Redwood City, CA: Mind Garden, 1995.
AVOLIO, B., LUTHANS, F., WALUMBWA, F. Authentic leadership: Theory-building for veritable sustained performance. Working paper. Gallup Leadership Institute, University of Nebraska, Lincoln. 2004.
BASS, B. M. Bass and Stogdill handbook of leadership: theory, research and managerial applications. 3.ed. New York : Free Press, 1990a.
BASS, B. M. Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries? American Psychologist. V.52, p. 130-139, 1997.
BASS, B. M. Leadership: Good, Better, Best. Organizational Dynamics, Vol. 13, cap. 3, p. 26-40, 1985.
BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. Full-range leadership theory : manual of multifactor leadership questionnaire. Redwood City, CA: Mind Garden, 1997.
BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994.
BASS, B.; AVOLIO, B.; JUNG, D.; BERSON, Y. Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, V. 88, p. 207 – 218, 2003.
BASS, B. M.; STEIDLMEIER, P. Ethics, Character, and Authentic Transformational Leadership Behavior. Leadership Quarterly, V. 10, n. 2, p. 181-217, 1999.
BOERNER, S.; DÜTSCHKE, E.; WIED, S. Charismatic leadership and organizational citizenship behavior: examining the role of stressors and strain. Human Resource Development International, V. 11, cap. 5, p. 507-521, nov 2008.
BOLINO, M. C.; TURNLEY, W. H.. Going the extra mile: Cultivating and managing employee citizenship behavior. Academy of Management Executive, V. 17, cap. 3, p. 60-71, Ago. 2003.
BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row, 1978.
CAVAZOTTE, F.; BERNARDO, J. Transformational Leadership and Performance in Brazil: a Replication Test of Mediating Processes. Academy of Management Proceedings, 2008.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de pesquisa em administração. Trad. Luciana de Oliveira da Rocha. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
DELUGA, R. J.. The Relationship Between Attributional Charismatic Leadership and Organizational Citizenship Behavior. Journal of Applied Social Psychology, V. 25, cap. 18, p.1652-1669, 1995.
DIRKS, K. T., FERRIN, D. L. Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, V. 87, p. 611–628, 2002.
DVIR, T.; EDEN, D.; AVOLIO, B. J.; SHAMIR, B. Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. Academy of Management Journal. V.
45, n. 4, p. 735-744, 2002.
EUWEMA, M. C.; WENDT, H.; VAN EMMERIK, H. Leadership styles and group organizational citizenship behavior across cultures. Journal of Organizational Behavior, V. 28, cap. 8, p. 1035-1057, nov. 2007.
FARH, J.; PODSAKOFF, P.; ORGAN, D. Accounting for Organizational Citizenship Behavior:
Leader Fairness and Task Scope versus Satisfaction.. Journal of Management, V. 16, cap. 4, p. 705, dez. 1990.
GEORGE, B., SIMS, P., MCLEAN, A., MAYER, D. Discovering Your Authentic Leadership.
Harvard Business Review, fev. 2007.
GRAHAM, J. W. Leadership, Moral Development, And Citizenship Behavior. Business Ethics Quarterly, V. 5, cap. 1, p. 43-54, jan. 1995.
HOUSE, R. J.; MITCHELL, R. R. Path-Goal Theory of Leadership. Journal of Contemporary Business, 3, 81-97, 1974.
HOWELL, J. M., AVOLIO, B. J. The ethics of charismatic leadership: Submission or liberation?
The Executive, V. 6, p. 43–52, 1992.
JOHNSON, Stefanie K. I second that emotion: Effects of emotional contagion and affect at work on leader and follower outcomes. Leadership Quarterly, V. 19, cap. 1, p. 1-19, fev. 2008.
LAZARUS, R. S. (1991). Emotion and adaptation. New York7 Oxford University Press.
LOCKE, E. A.; LATHAM G. P. A Theory of goal setting and task performance. Prentice Hall, Nova Jersey, 1990.
LOWE, K.B.; KROECK, K.G.; SIVASUBRAMANIAM, N. Effectiveness Correlates of Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Review of the MLQ Literature.
Leadership Quaterly, V. 7, p. 385 – 425, 1996.
LUTHANS, F., AVOLIO, B. Authentic leadership: A positive development approach. Em K. S.
Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, p. 241 – 258, 2003.
MANZ, C.C.; SIMS, H. P. Jr. SuperLeadership : Beyond the mith of heroic leadership.
Organizational Dynamics. p. 18-35, 1991.
MANZ, C.C.; SIMS, H. P. Jr. SuperLeadership : Leading others to lead themselves. New York:
Prentice-Hall, 1989.
MCCOLL-KENNEDY, Janet R.; ANDERSON, Ronald D. Impact of Leadership Style and Emotions on Subordinate Performance. The Leadership Quarterly, n. 13, p. 545-559, 2002.
ORGAN, D. W. Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington:
Lexington Books, 1988.
PEARCE, C. L.; SIMS, H. P. Jr. Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational and empowering leader behaviors. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice. V.6, n.2, p. 172-197, 2002.
PETERSON, S. J.; WALUMBWA, F. O.; BYRON, K.; MYROWITZ, J. CEO Positive Psychological Traits, Transformational Leadership, and Firm Performance in High-Technology Start-up and Established Firms. Journal of Management, Apr2009, Vol. 35 Issue 2, p348-368, 21p PICCOLO, R. F.; COLQUITT, J. A. Transformational Leadership and Job Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics. Academy of Management Journal, V. 49, Capítulo 2, p. 327-340, 2006.
PODSAKOFF, P. M.; MACKENZIE, S. B.; BOMMER, W. H. Transformational Leader Behaviors and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors.. Journal of Management, V. 22, cap.2, p. 259, 1996.
SCHAUBROECK, J.; LAM, S.K.; CHA, S.E. Embracing Transformational Leadership: Team Values and the Impact of Leader Behavior on Team Performance. Journal of Applied Psychology, V. 92, p. 1020–1030, 2007.
SELIGMAN, M. E. P. (1998). Learned optimism. New York: Pocket Books.
SHOREY, H. S., SNYDER, C. R. Hope as a common process in effective leadership. Paper presented at the Gallup Leadership Institute Summit, Omaha, Nebraska. 2004.
STOGDILL, R. M. Handbook of leadership: a survey of theory and research. New York: Free Press, 1974.
VECCHIO, Robert P.; JUSTIN, Joseph E.; PEARCE, Craig L. The utility of transactional and transformational leadership for predicting performance and satisfaction within a path-goal theory framework. Journal of Occupational & Organizational Psychology, v. 81, n. 1, p. 71-82, mar.
2008.
XENIKOU, Athena; SIMOSI, Maria. Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance. Journal of Managerial Psychology, v. 21, n. 6, p. 566-579, 2006.
WALUMBWA, F. O.; AVOLIO, B. J.; ZHU, W. How Transformational Leadership Weaves its Influence on Individual Job Performance: The Role of Identification and Efficacy Beliefs.
Personnel Psychology, V. 61, cap. 4, p. 793-825, 2008.
WALUMBWA, F.; WU, C.; ORWA, B. Contingent reward transactional leadership, work attitudes, and organizational citizenship behavior: The role of procedural justice climate perceptions and strength.. Leadership Quarterly, V. 19, cap. 3, p. 251-265, jun. 2008.
WALUMBWA, F.; WU, C.; ORWA, B. Leadership, Procedural Justice Climate, Work Attitudes, And Organizational Citizenship Behavior. Academy of Management Proceedings, p. C1-C6, 2006.
WANBURG, C. R. (1997). Antecedents and outcomes of coping behavior among unemployed and reemployed individuals. Journal of Applied Psychology, 82, 731–744.
WHITTINGTON, J. L.; GOODWIN, V. L. Transformational Leadership, Goal Difficulty, And Task Design: Independent And Interactive Effects On Employee Outcomes. Academy of Management Proceedings, p. K1-K5, 2001.
WILDEROM, Celeste P. M.; VAN DEN BERG, Peter T. A Test of the Leadership-Culture-Performance Modelwithin a Large Dutch Financial Organization. Academy of Management Proceedings, p. B1-B5, 1998.
ZEIDNER, M., MATTEWS, G., ROBERTS, R. D. (2004). Emotional intelligence in the workplace.
Applied Psychology: An International Review, 53, 371–399.
ANEXOS – QUESTIONÁRIOS DOS LÍDERES E SUBORDINADOS
Dados Pessoais do Líder:
- Tempo no cargo: ____
- Tempo em cargo de chefia: ____
- Tempo no banco: ____
- Tempo com o funcionário como subordinado direto:
____ para funcionário A ____ para funcionário B ____ para funcionário C ____ para funcionário D ____ para funcionário E ____ para funcionário F ____ para funcionário G ____ para funcionário H ____ para funcionário I
- Sexo: ( ) F ( ) M - Idade: ____
- Escolaridade: ( ) 2º grau completo ( ) superior interrompido ( ) cursando superior ( ) superior completo ( ) pós-graduação
Questionário sobre Comportamento de Cidadania Organizacional
Instruções: As frases abaixo referem-se aos seus funcionários no exercício de suas funções.
Utilize a seguinte escala para responder estas questões.
Discordo Totalmente
Discordo
Parcialmente Neutro Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
1. O funcionário ajuda os colegas de trabalho com suas tarefas
quando eles estão ausentes. 1 2 3 4 5
2. O funcionário é pontual na chegada no trabalho pela manhã e
após o almoço. 1 2 3 4 5
3. O funcionário se propõe a realizar tarefas não formalmente
exigidas pelo seu cargo. 1 2 3 4 5
4. O funcionário se permite muitas pausas durante o expediente. 1 2 3 4 5 5. O funcionário toma iniciativa de orientar os novos funcionários
mesmo não fazendo parte de suas obrigações. 1 2 3 4 5 6. O funcionário se dedica além do seu papel, extrapolando
horários além do permitido. 1 2 3 4 5
7. O funcionário ajuda os outros quando suas cargas de trabalho
aumentam. 1 2 3 4 5
8. O funcionário reduz seu ritmo de trabalho no final do
expediente. 1 2 3 4 5
9. O funcionário comunica antecipadamente quando precisa faltar
ao trabalho. 1 2 3 4 5
10. O funcionário gasta um tempo considerável em conversas
pessoais ao telefone. 1 2 3 4 5
11. O funcionário nunca tira licenças não necessárias. 1 2 3 4 5 12. O funcionário se concentra em suas responsabilidades. 1 2 3 4 5 13. O funcionário faz sugestões inovadoras para a melhoria da
qualidade total da unidade. 1 2 3 4 5
14. O funcionário não tira intervalos extras. 1 2 3 4 5 15. O funcionário comparece a eventos não exigidos pela
1 2 3 4 5
Questionário sobre Liderança Orientada para Resultado
Instruções: As frases abaixo referem-se ao seu estilo.
Utilize a seguinte escala para responder estas questões.
Nunca Raramente Às vezes Regularmente Sempre
1 2 3 4 5
1. Eu permito que meus subordinados saibam que espero que eles
performem em seus níveis mais elevados. 1 2 3 4 5
2. Eu defino metas para a performance de meus subordinados que
são bastante desafiadoras. 1 2 3 4 5
3. Eu encorajo a constante melhoria na performance de meus
subordinados. 1 2 3 4 5
4. Eu mostro que tenho dúvidas sobre as habilidades dos meus
subordinados para alcançar a maioria dos objetivos. 1 2 3 4 5 5. Eu constantemente defino objetivos desafiadores para meus
subordinados atingirem. 1 2 3 4 5
Dados Pessoais do Subordinado:
- Tempo no cargo: ____
- Tempo no banco: ____
- Tempo de subordinação ao chefe atual: ____
- Sexo: ( ) F ( ) M - Idade: ____
- Escolaridade: ( ) 2º grau completo ( ) superior interrompido ( ) cursando superior ( ) superior completo ( ) pós-graduação
Questionário sobre Liderança Autêntica
Instruções: Os itens da seguinte pesquisa referem-se ao estilo do(a) seu(sua) líder, de acordo com sua percepção. Por favor, avalie com que frequência cada afirmação está relacionada ao estilo de liderança dele ou dela usando a seguinte escala:
Nunca Raramente Às vezes Regularmente Frequentemente, se não sempre
0 1 2 3 4
Meu (minha) líder…
1. fala exatamente o que quer dizer. 0 1 2 3 4
2. admite erros quando são cometidos. 0 1 2 3 4
3. encoraja todos a falar o que pensam. 0 1 2 3 4
4. diz a pura verdade. 0 1 2 3 4
5. mostra emoções em correspondência exata com os sentimentos. 0 1 2 3 4 6. demonstra crenças que são coerentes com as ações. 0 1 2 3 4 7. toma decisões com base nos seus valores centrais. 0 1 2 3 4 8. pede a você que tome posições que estejam de acordo com seus
valores centrais. 0 1 2 3 4
9. toma decisões difíceis com base em altos padrões de conduta
ética. 0 1 2 3 4
10. solicita visões que desafiem suas mais profundas posições. 0 1 2 3 4 11. analisa dados relevantes antes de chegar a uma decisão. 0 1 2 3 4 12. escuta cuidadosamente diferentes pontos de vista antes de
chegar a conclusões. 0 1 2 3 4
13. busca feedback para melhorar as interações com os outros. 0 1 2 3 4 14. descreve com precisão como os outros veem suas capacidades. 0 1 2 3 4 15. sabe quando é o momento de reavaliar sua posição em
questões importantes. 0 1 2 3 4
16. mostra que ele ou ela compreende como ações específicas
afetam os outros. 0 1 2 3 4
Questionário sobre Liderança Transformacional
Instruções: As frases abaixo referem-se ao estilo do(a) seu(sua) líder, de acordo com sua percepção.
Utilize a seguinte escala para responder estas questões.
Discordo Totalmente
Discordo
Parcialmente Neutro Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
1. Meu chefe não tem medo de resistir ao sistema, se ele/ela achar
que é necessário. 1 2 3 4 5
2. Meu chefe não tem medo de romper com o modelo para
encontrar maneiras diferentes de fazer as coisas. 1 2 3 4 5 3. Meu chefe é dirigido por propósitos ou ideais elevados. 1 2 3 4 5 4. Por causa do meu chefe eu tenho uma clara visão do propósito
de nossa unidade. 1 2 3 4 5
5. Meu chefe aborda um novo projeto ou tarefa
entusiasmadamente 1 2 3 4 5
6. Meu chefe enfatiza a importância de nossa unidade para o
crescimento da organização. 1 2 3 4 5
7. Meu chefe me encoraja a repensar idéias as quais eu jamais
questionei anteriormente. 1 2 3 4 5
8. Meu chefe questiona a maneira tradicional de se fazerem as
coisas. 1 2 3 4 5
9. Meu chefe olha para os problemas por muitos ângulos
diferentes. 1 2 3 4 5
10. Meu chefe demonstra entusiasmo pelos meus esforços. 1 2 3 4 5 11. Meu chefe espera que o meu desempenho atinja o nível mais
elevado. 1 2 3 4 5
12. Meu chefe me encoraja a ir além e acima do que é esperado de
alguém. 1 2 3 4 5