CONCLUSÕES

O questionário de avaliação dos processos de nível de maturidade 2 e 3 e respetivos resultados obtidos dão a entender que a abordagem efetuada poderia ter incidido somente no nível de maturidade 2, até porque a organização e os seus colaboradores nunca tinham sido alvo de uma avaliação de processos deste tipo.

Este resultado já era de certa forma esperado, apesar de ser uma avaliação “informal” e para fins académicos. As diversas áreas de processo, atividades e práticas relacionadas, que por vezes são tidas em conta de forma esporádica e não de forma efetiva e definida, a extensão do próprio questionário e terminologia utilizada também devem ajudar a explicar os resultados.

Seguindo-se a versão estratificada do CMMI, para se atingir o nível de maturidade 3 definido no modelo CMMI-DEV e conforme se pode aferir dos resultados, é necessário primeiramente melhorar e consolidar o nível de maturidade 2 e só depois, após se terem os processos desse nível bem definidos e implementados, começar a abordar a passagem ao nível seguinte. Não se quer dizer com isto que não se devam ter já implementados processos de níveis superiores, isso é um aspeto que dependerá de cada organização e da WeMake neste caso.

As áreas de processo CM, MA e PPQA do nível de maturidade 2 que fazem parte da categoria Suporte, serão aquelas em que a WeMake deve incidir os seus maiores esforços de melhoria dos processos, isto porque são áreas de processo que não foram satisfeitas. Atividades como o apoio ao desenvolvimento e manutenção dos produtos, qualidade do produto e serviços prestados, em que o foco principal são os projetos, devem ser executadas de forma permanente.

Por outro lado a área de processo SAM, também do nível 2, pertencente à categoria de Gestão de Projeto, deverá igualmente merecer uma atenção “especial”, porque atividades de

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gestão relacionadas com o planeamento, monitorização e controle dos diversos projetos, são fundamentais em particular numa empresa com certificação ISO 9001.

Podemos assim concluir que a WeMake utiliza alguns processos formais em algumas áreas, mas que por vezes não é capaz de fazer estimativas corretas de custos e planos de projetos, sendo que algumas das ocasiões estes não são cumpridos. Segundo o CMMI, neste tipo de organizações as ferramentas utilizadas não são por vezes integradas com os processos e não são aplicadas nos diversos projetos de forma transversal. Documentação como caderno de encargos, requisitos do software/cliente ou desenho da implementação não têm em algumas situações o conteúdo necessário, sendo que a mudança aos requisitos não é acompanhada com o respetivo registo de alteração. A instalação e a manutenção são áreas com alguma deficiência, pois existem processos definidos em papel, mas que na prática não são aplicados na maior parte das situações.

Os aspetos referidos anteriormente, deverão ser revistos e melhorados de forma continuada, acompanhados pela gestão da empresa, para que assim possa posteriormente passar para um processo gerido e realmente implantado na organização, em que os projetos são planeados e executados de acordo com as políticas da empresa, que existem recursos adequados para produzirem saídas adequadas, as partes interessadas são envolvidas de forma efetiva nos projetos para assim monitorizar, controlar e avaliar a correta implementação em relação à descrição dos diversos processos.

A disciplina decorrente da adoção do CMMI-DEV e existente no nível de maturidade 2, contribui para que as práticas existentes sejam mantidas mesmo em períodos de maior pressão sobre os colaboradores. Quando essas práticas estão em uso, os projetos são executados e geridos de acordo com os seus planos. A variabilidade das respostas mostra que há muito a fazer.

Uma forma de minimizar o impacto de uma avaliação de processos numa organização, é fazer uma preparação inicial junto dos colaboradores antes da avaliação propriamente dita, com sessões de esclarecimento. Estas sessões permitem fazer uma abordagem aos objetivos da avaliação, às diversas áreas de processo existentes na organização, quais os seus objetivos e do que se trata efetivamente em cada uma, com a descrição das diversas atividades a ter em conta no desempenho de cada função/área de processo dentro da organização. Isto terá de ser feito caso a empresa venha a optar por uma avaliação mais formal.

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Por outro lado, o questionário de avaliação deverá ser melhorado e otimizado, com uma possível simplificação das questões e conteúdo em geral, no sentido de o tornar mais “leve” e menos massudo. Desta forma, será possível ao inquirido o seu preenchimento com maior rapidez e sem provocar um grande cansaço. A simplificação também poderá ser feita reduzindo as áreas de processo existentes na organização, para não criar “ruído” durante a avaliação e simplificar o processo de avaliação, mas saber à priori quais as áreas pode não ser fácil, ou mesmo possível, sem uma qualquer avaliação prévia.

Como última conclusão sugere-se que, em avaliações preliminares dos processos de software utilizando questionários, seja usada uma escala mais simples do que aquela que foi utilizada no estudo apresentado.

Em jeito ainda de conclusão e em resposta às perguntas colocadas em análise no estudo (tabela 8) podemos concluir:

1. Nível de maturidade 1 dos processos da organização segundo o CMMI-DEV;

2. A variabilidade nos processos depende da função desempenhada pelo colaborador; 3. Não foi possível determinar se a variabilidade dos processos depende do projeto

associado;

4. A variabilidade nos processos depende dos anos de experiência desempenhada pelo colaborador;

5. Segundo a escala utilizada, o questionário de avaliação de processos elaborado é relativamente utilizável, mas deve ser melhorado conforme referido anteriormente.

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