Capítulo 2 Competitividade na hotelaria
2.4 Conclusões
As alterações que se têm verificado no último século no ambiente politico e económico, têm um forte impacto na forma como as empresas operam. A economia e a globalização confrontaram as organizações com novas realidades que vão ter influência na competitividade.
Reconhece-se a multidimensionalidade do conceito de competitividade, aplicado tanto ao nível do país, como das indústrias e das empresas. No entanto, independentemente da sua complexidade, a questão da competitividade continua a atrair a atenção por parte dos formuladores de políticas em todo o mundo e também dos gestores e diretores das organizações. A competitividade retrata uma condição desejável que todas as regiões, nações, bem como as empresas devem ambicionar.
Tal como se pôde verificar, nos últimos anos a preocupação com a competitividade tem atraído também a atenção de investigadores nas áreas dos destinos e do setor hoteleiro, aspeto
evidenciado pelo número crescente de estudos de investigação neste âmbito. A competitividade de um país deriva do desempenho das suas empresas, que incluem as organizações do setor hoteleiro, mais especificamente os hotéis. A importância dos hotéis advém do facto de estes contribuírem para o desenvolvimento económico, social e cultural da comunidade. No entanto, devido aos desafios do mercado global cada vez mais competitivo, os hotéis devem deter uma estratégia com o propósito alcançarem uma vantagem competitiva relativamente aos seus concorrentes.
As vantagens competitivas dos hotéis podem resultar de três tipos de fatores, mais especificamente fatores externos, fatores internos e fatores relacionais. No que se refere aos fatores externos, pode afirmar-se que as forças da indústria influenciam a performance da empresa e o sucesso de uma empresa depende da forma como esta reage aos sinais do mercado e como prevê com precisão a evolução da estrutura da indústria. No que concerne aos fatores internos defende-se que a vantagem competitiva pode decorrer dos recursos desenvolvidos internamente, recursos estes que não devem ser facilmente adquiridos pelos concorrentes. Os recursos internos da empresa podem incluir competências, capacidades, recursos, informação e conhecimento. Finalmente, no que respeita a aspetos relacionais é defendido que os recursos críticos inerentes a uma empresa podem ser alcançados através de ligações entre empresas, com recurso a alianças estratégicas13, joint-ventures 14 e relações na base da confiança.
Na revisão de literatura feita neste capítulo os estudos sobre competitividade hoteleira sugerem que os principais fatores competitivos dos hotéis são aspetos relacionados com as seguintes dimensões: produto, recursos humanos, marketing, tecnologia, variáveis económico-financeiras, características relacionadas com o hotel, tipo de gestão, preço, outras estratégias, inovação e aprendizagem e, por último, responsabilidades ambientais, sociais e éticas. Considerando a relevância dos fatores internos decidiu fazer-se uma revisão da literatura mais aprofundada sobre os fatores internos que revelaram ter maior relevância enquanto fatores competitivos, fatores estes que vão ser o principal foco do estudo empírico da presente dissertação: recursos humanos, tecnologia, marketing e produto.
De acordo com o que foi revisto na literatura, compreende-se que uma gestão de recursos humanos correta pode tornar o hotel mais competitivo. Embora os comportamentos e capacidades dos colaboradores possam ser imitáveis pelos concorrentes, a existência de uma atitude positiva aliada a uma orientação para o cliente pode constituir um trunfo poderoso para enfrentar a concorrência. Para uma correta estratégia de recursos humanos reconhece-se a necessidade da formulação da missão do hotel, bem como de um conjunto claro de objetivos estratégicos, que devem ser partilhados e conhecidos por todos os colaboradores, para assegurar que os objetivos e atividades de cada departamento contribuem para o cumprimento da missão.
13
Associação entre duas ou mais empresas que, além de recursos, juntam know-how com o objetivo de desenvolver uma atividade específica, criar sinergias ou simplesmente crescer. É uma alternativa a fusões e aquisições e ao desenvolvimento orgânico. As alianças estratégicas são normalmente estabelecidas entre empresas que têm produtos ou serviços complementares ou que concorrem entre si (Rodrigues, 2008). 14
Forma de aliança entre duas ou mais entidades com o fim de partilharem o risco, os investimentos, as responsabilidades e os lucros associados a determinado projeto (Rodrigues, 2008).
Outras estratégias contribuem para um planeamento de gestão de recursos humanos competitivo, nomeadamente, um adequado processo de recrutamento e seleção de novos empregados, a formação abrangente e continuada de todos os indivíduos, as práticas para a redução das taxas de rotatividade dos recursos humanos, práticas de retenção dos melhores empregados e destinadas à sua motivação, através do envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisão e de remunerações e compensações adequadas.
Relativamente à tecnologia como fator competitivo, depreende-se que um hotel não tem necessariamente que possuir aplicações tecnológicas muito sofisticadas para ser competitivo. A literatura sugere que os proprietários e gestores hoteleiros tendem a ser desencorajados pelo elevado investimento inerente à tecnologia, contudo, deve existir a consciência que este investimento não é somente uma despesa, mas sim uma aplicação para desenvolver uma vantagem competitiva para o futuro. A tecnologia pode melhorar o desempenho e pode criar uma vantagem competitiva se a inovação tecnológica conseguir dar uma resposta rápida às alterações das condições do ambiente externo e estiver integrada na estratégia da organização. O setor da hotelaria não deve ignorar a tecnologia e as vantagens da sua implementação (serviço personalizado, aumento das vendas, melhoramento do desempenho, redução de custos, entre outros), nas várias áreas de prestação de serviço, mais concretamente, nas áreas de front office, back office, promoção, gestão do restaurante e banquetes e gestão de interface de relação com o cliente. Finalmente, percebe-se que os hotéis de luxo ou de categoria superior adotam mais tecnologias quando comparados com os hotéis de categoria inferior. Também é possível afirmar que as propriedades afiliadas a cadeias hoteleiras normalmente adotam mais tecnologias do que os hotéis independentes.
Quanto ao marketing como fonte de vantagem competitiva, foram realçados, após uma revisão da literatura, alguns conceitos e estratégias que contribuem para uma gestão mais competitiva. O processo de marketing pode ser composto por quatro fases: a análise, o planeamento, a implementação e o controlo. Os planos de marketing são destacados por vários autores como importantes elementos no alcance da competitividade por representaram uma ferramenta vantajosa que providencia uma estrutura sistemática que guia os elementos de uma organização para a realização dos objetivos acordados. Um dos principais aspetos numa estratégia de marketing é a segmentação do mercado, ou seja, a divisão do mercado em grupos distintos que podem exigir diferentes produtos e/ou marketing mix. Outro aspeto importante nesta vertente são as estratégias para diferenciar e posicionar o hotel na mente dos consumidores. Na distribuição do produto hoteleiro, devido aos elevados custos que decorrem da utilização de intermediários, uma escolha estratégica fundamental está relacionada com a opção por marketing direto e/ou indireto. A escolha raramente é fácil, possuindo cada uma destas estratégias as suas vantagens e desvantagens. Relativamente à estratégia de promoção, esta pode incluir várias ferramentas para comunicar com os clientes, funcionários, colaboradores e stakeholders. As comunicações podem ser de caracter pessoal, envolvendo mensagens personalizadas, ou impessoais, sendo orientadas para um grande grupo de atuais e potenciais clientes. Deve existir uma comunicação externa, para o mercado, mas também uma comunicação interna, tendo como alvo os colaboradores da empresa, destinada a fomentar uma identidade corporativa. As ferramentas de promoção que podem ser utilizadas no âmbito da promoção
interna e externa são muito diversas, podendo abranger relações públicas, publicidade, marketing direto, patrocínios, vendas pessoais, entre outros.
Ao nível dos hotéis, o produto engloba todos os bens e serviços fornecidos pelos hotéis para satisfazer as necessidades dos clientes. Uma perspetiva revela que os gestores hoteleiros devem pensar no produto hoteleiro em quatro níveis que consistem, mais especificamente, no produto principal, produto facilitador, produto de apoio e produto aumentado. A literatura revela que podem ser identificadas várias componentes do produto dos hotéis, nomeadamente a localização, os equipamentos, infraestruturas e serviços (quarto, alimentação e bebidas, serviços e equipamentos de lazer, serviços e equipamentos de negócios e outros) e, por último, a atratividade física do hotel. A marca é outro aspeto muito associado ao produto que lhe pode conferir uma maior competitividade, pois permite distinguir o produto de uma empresa relativamente aos concorrentes. Por outro lado, a qualidade tem um impacto direto na performance do produto, pois a oferta de bens e serviços consistentes e de qualidade superior pode permitir alcançar altos níveis de satisfação do cliente. Outro aspeto importante e que concede vantagem competitiva é a diferenciação do produto, que permite criar valor através da singularidade, sendo que a inovação representa um papel essencial neste processo de diferenciação.