CONCLUSÕES CONJUNTAS

A avaliação das alianças foi feita de acordo com a estrutura conceitual deste trabalho, analisando os objetivos, com foco para as competências; os problemas; os condicionantes; os aspectos de gestão, com foco nos valores, nas equipes, na coordenação e no controle; o conhecimento; a internacionalização e o processo de desenvolvimento de novos produtos. Além disso, observou-se o nível de centralização e cooperação entre as empresas e a forma

como elas se organizaram, em termos estruturais (desenvolvimento modular ou integral e autoridade única ou dupla).

Conclui-se, através da análise dos estudos de casos em questão, que entre as variáveis estudadas, existem três delas que são fundamentais para a compreensão da formatação da aliança, dos problemas e do desempenho.

Estas variáveis são: o processo, que é o processo de desenvolvimento de novos produtos em si; os valores, que são os valores das empresas, técnicos e culturais; e as competências, que são as competências essenciais de cada parceiro.

Em cada uma das alianças estas variáveis apresentam-se de forma diferente e em cada aliança analisada há grau de complexidade, que pode ser entendido como o nível de dificuldade, de interação, de aprendizado, de adequação e compatibilidade entre as empresas. Pode-se dizer que quanto maior a complexidade, maior o risco. É possível fazer uma relação entre o nível de complexidade da aliança e a variável processo, acima descrita (quadro 11).

Quadro 11 – Grau de complexidade entre das alianças analisadas e relação com o processo

Valores Processo para o

DNP

Competências Grau de

Complexidade

Empresa 1 Diferentes Similar Diferentes Média

Empresa 2 Diferentes Diferente Diferentes Alta

Empresa 3 Similares Similar Diferentes Baixa

FONTE: elaborado pela autora

Obviamente que todas as três empresas possuem competências diferentes às de seus parceiros, afinal a aliança é guiada exatamente por isso, pela complementaridade de competências. Já na variável valores, a empresa 1 e 2 apresentam grandes diferenças e desafios culturais durante o processo de parceria. A empresa 3, em contrapartida, não apresenta diferenças culturais, sendo os valores similares. Em termos técnicos, a empresa 1 e 2 apresentam maiores divergências de seus parceiros, enquanto a empresa 3 apresenta maior similitude. Na variável processo, a empresa 1 e 3 não apresentam diferenças nos seus processos de desenvolvimento de novos produtos, ou seja, não houve, na aliança, a necessidade de adaptação ou adequação do processo. Já a empresa 2 apresenta resultado

diferente nesta variável, pois ela apresenta inúmeras diferenças no processo e imensa necessidadde de adaptação e mudança.

A empresa 1 apresenta médio grau de complexidade, sem grandes dificuldades ou necessidade de adaptação. Há grande interação entre as duas empresas e há muita troca de conhecimento. Porém, a empresa 2 apresenta ainda maior interação, maior transferência de conhecimento e maiores necessidades de adaptações e mudanças, sendo uma aliança muito mais complexa. Já a empresa 3 possui menor grau de complexidade, são apresentadas pouquíssimas dificuldades no processo, poucas necessidades de transformações e pouca aprendizagem.

Isso tudo ocorre devido às variáveis valores e processos. As alianças que possuem processos de desenvolvimento de novos produtos diferentes, entre as empresas parceiras, precisam trocar mais conhecimentos para poderem desenvolver juntas, o que gera maior complexidade e maior interação entre as equipes de desenvolvimento. Os valores também representam importância no fator complexidade, quanto mais divergentes forem os parceiros tecnicamente e em termos culturais, mais complexa se torna a aliança e maior a necessidade de transferir conhecimentos.

A empresa 1, apesar de ter valores diferentes da empresa parceira, principalmente em termos culturais, apresenta processo similar, o que reduziu o nível de complexidade da aliança. A empresa 3 apresenta valores e processos similares, o que produz uma aliança menos complexa, que ocasiona menor demanda pela transferência de conhecimento. Já a empresa 2, apresenta profundas diferenças culturas e de processo, o que gera uma aliança altamente complexa.

Neste caso, ocorre o learning by doing, as empresas aprendem fazendo, porque o conhecimento essencial para que a aliança ocorra é tranferido enquanto o produto é desenvolvido. No caso da empresa 2, a complexidade era tão grande que foi necessária a criação de uma nova empresa, para facilitar a alta transferência de conhecimento e o alto grau de interação entre as equipes. O que a empresa 2 desejava, na aliança, era justamente o know- how que os indianos possuíam sobre o método para o processo de DNP.

O que se pode concluir é que quanto maior a padronização do processo, menor a complexidade da aliança. O processo de desenvolvimento de novos produtos, quando ocorre de forma padronizada entre as duas empresas, minimiza a complexidade.

Outra conclusão é que alianças menos complexas possuem formas de organização mais centralizadas e há menor troca e menor interação, o que, quase sempre, ocasiona menor risco. Já as alianças mais complexas demandam formatos menos centralizados e mais

cooperativos, para que seja possível a transferência de conhecimento, a interação entre as equipes e o desenvolvimento do produto.

Portanto, fica a importante contribuição de que o processo de desenvolvimento de novos produtos é fator fundamental na avaliação de uma aliança estratégica para este fim. Grande parte dos estudos sobre este tema, centram suas discussões na complementaridade das competências, porém percebe-se claramente quão fundametal é que as atenções também se voltem o processo, que quanto mais compatível e similar, menor a complexidade da aliança.

Outro ponto importante é o resultado quanto à internacionalização. Realmente as alianças estudadas demonstraram ter sido ferramentas importantes na internacionalização dos parceiros, principalmente na internacionalização das empresas interessadas na penetração de novos mercados.

Por fim, o exemplo do oportunismo foi extremamente positivo para este trabalho, mostrando claramente que as empresas precisam entender que as alianças estratégicas podem ser instrumentos para a busca da inovação e da competitividade, deixando de lado os objetivos obscuros e oportunistas. Se bem gerenciadas e bem compreendidas, as alianças podem representar injunções extremamente benéficas para a realidade empresarial dos dias de hoje.