DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
5 Conclusões e Propostas de trabalhos futuros
Neste último capítulo é feito um balanço geral do projeto desenvolvido tendo em conta as suas diversas fases, as principais dificuldades encontradas, as oportunidades proveitosas e a conclusão de objetivos. É também feito um enquadramento do ponto de situação das propostas feitas nesta dissertação, no âmbito da continuação destes trabalhos, quer seja do ponto de vista científico ou empresarial.
5.1 Conclusões e principais dificuldades encontradas
De acordo com o que foi descrito no capítulo 1 introdutório a esta dissertação, conclui-se que foi possível baconclui-sear o deconclui-senvolvimento do trabalho de acordo com a metodologia proposta, (PDCA) conforme a organização do cronograma do Anexo F. Além de ter guiado a globalidade dos capítulos 3 e 4 da dissertação, a metodologia permitiu ainda mapear o progresso das atividades propostas na secção 4.1.
No que diz respeito à revisão bibliográfica realizada, devido à riqueza do seu conteúdo, esta permitiu fundamentar teoricamente as metodologias e ferramentas utilizadas um pouco por todo o trabalho desenvolvido. Embora surjam mais associados à bibliografia da Qualidade, os custos de qualidade enquadram-se claramente na cultura Kaizen e Lean management, com o objetivo final da sua redução.
No que toca ao impacto da abordagem inicial deste estudo, não foram sentidas grandes dificuldades na análise do fluxo produtivo e de inspeção, tal como na análise, em específico, das não conformidade de fornecedores. Uma vez que já existia acessibilidade a estes processos, o seu estudo e análise foi facilitado. O mesmo não aconteceu para no caso dos estragos de materiais, refugos, reclamações de clientes, custos da qualidade e todos os custos ligados ao processo produtivo (ineficiências e retrabalho), onde foram sentidas dificuldades. Posto isto, as etapas relativas ao capítulo 3 desta dissertação realizaram-se com alguma inércia, embora tenham sido sentidas maiores dificuldades na recolha de dados destes mesmos processos, realizada no capítulo seguinte. Ainda assim foi possível construir um diagnóstico do ponto de situação inicial, bem como o levantamento de várias oportunidades de melhoria em diversos processos.
O capítulo 4, respeitante ao desenvolvimento do trabalho de levantamento e cálculo de custos, foi o que constituiu a maior dificuldade desta dissertação. Considerando o facto de se estar a levantar dados de bastante sensibilidade (valores monetários), o acesso à informação necessária foi demorado e incompleto. Consequentemente, o avanço deste trabalho ficou dependente de muitos destes dados, uma vez que o seu objetivo primordial é o estudo do balanço de todos os custos. No entanto, mesmo não tendo sido concretizado o estudo com a amplitude temporal de dados que se pretendia (anos 2015
Estudo dos Custos da Qualidade e Apuração de Custos com Retrabalho na Caetanobus Hélio Santos
e 2016), foi possível fazê-lo para 2017 e, acima de tudo, foram realizados vários trabalhos de melhoria e documentadas várias outras propostas.
Resultados
No que diz respeito a conclusões sobre os resultados obtidos, há alguns aspetos que merecem ser destacados:
1. A Análise global de custos, através de um diagrama de Pareto, permitiu identificar claramente duas principais causas da maioria dos custos: Retrabalhos e Reclamações em Garantia. O foco deste trabalho incidiu nos custos com retrabalhos, no entando as Reclamações em Garantia merecem uma análise futuram;
2. Através da análise dos custos de retrabalho, identificaram-se o modelo Levante e Winner como os mais críticos. Posto isto, foi elaborado um diagrama de Ishikawa com as possíveis causas deste fenómeno, chegando-se à conclusão de que não existem atualmente condições, entre a PQ4 e PQ5, que permitam executar as retificações necessárias em tempo útil.
3. Foram detetados elevados custos com reclamações em garantia nos modelos urbanos, fruto de reclamações de unidades com mais do que 5 anos. Uma vez que a empresa se encontra num momento estratégico de início de produção de 173 unidades urbanas (STCP como cliente), é importante rever as causas que originaram um volume tão grande de reclamações no passado;
4. O modelo iTrabus apresenta uma percentagem elevada de custos de não qualidade relativamente ao seu custo de venda. Uma vez que se trata de uma unidade mais pequena, low-cost, é necessário afinar o seu processo de produção por forma a aumentar a margem de lucro do modelo;
5. Detetou-se que o modelo Cobus apresenta excelentes custos com retificações (e de não qualidade em geral) comparativamente com os outros modelos. Trata-se de um produto cuja produção se encontra mais normalizada e estável, sendo que a respetiva linha de montagem fabrica quase exclusivamente esta unidade.
Embora também se trate de um veículo com uma menor complexidade na sua montagem, continua a ser um exemplo de aprendizagem interna a transpor para outros modelos.
6. O gráfico de balanço geral entre as quatro categorias de custos revela que os custos com falhas rondam os 70%, enquanto que os custos da Qualidade (prevenção mais avaliação) rondam os 30%. Como indicador de gestão, esta informação pode levar a que sejam estabelecidos novos objetivos relativamente
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aos valores monetários de cada categoria de custo. Pode, também, levar a que a gestão de topo considere importante exercer um maior investimento nos esforços da qualidade (prevenção e avaliação), com o objetivo de diminuir significativamente os custos com falhas internas e externas.
5.2 Conclusões sobre os objetivos do trabalho
A conclusão deste trabalho de dissertação levou a que fossem atingidos os principais objetivos que estiveram por trás da sua génese. Embora nenhum dos objetivos se prendesse exatamente com a redução efetiva e comprovada de custos, num determinado processo, o trabalho aqui apresentado aborda inúmeras questões e ideias de melhoria que, dada a sua continuidade, certamente proporcionarão essa redução de custos.
Os objetivos deste trabalho foram o estudo completo dos custos de qualidade e de não qualidade, com a análise dos processos geradores dos mesmos. Para além de se ter atingido o objetivo de criar um KPI, gráfico, de balanço geral destes custos, identificaram-se, pelo caminho, algumas dificuldades que foram ultrapassadas. Mais especificamente, não existia forma de contabilizar os custos diretamente inerentes ao processo produtivo. Este foi o desafio que potenciou esta dissertação, uma vez que se traduz na possibilidade de contabilizar algo nunca antes contabilizado.
Pelo “caminho”, através da análise dos vários processos que acarretam estes custos, foram identificadas várias possíveis melhorias, resultando num conjunto de propostas.
Algumas destas propostas foram já trabalhadas e concluídas, outras encontram-se em curso, enquanto que outras ainda não avançaram ou ainda não têm aprovação para tal.
Considera-se, portanto, que este é um objetivo parcialmente cumprido, não obstante o facto de que já era expectável que nem todas as sugestões arrancassem de imediato.
No entanto, uma vez documentadas nesta dissertação, estas ideias não ficam completamente perdidas, permitindo que a organização, a seu tempo e quando achar pertinente, aprove o seu desenvolvimento. Convém, portanto, realçar o carácter de melhoria contínua que este trabalho representa, uma vez que sugere futuros desenvolvimentos que o transcendem (no intervalo de tempo em que foi realizado).
Em suma, a Tabela 27 apresenta as atividades propostas para esta dissertação, de acordo com o que foi inicialmente apresentado no ponto 4.1 de discussão de objetivos.
Se, de certa forma, a ausência da possibilidade de contabilizar os custos de não qualidade no processo produtivo alavancou para o desenvolvimento desta dissertação, esta não se limitou a abordar apenas essa questão. Foi realizado o levantamento e calculo individual dos custos de cada atividade e, posteriormente, foram agregados culminando numa análise final de balanço.
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Resumindo, muito diretamente, o estado de situação de cada um dos pontos de acordo com o ciclo PDCA, temos:
#1 – Concluído no ponto 4.5 – Verificação do Controlo de gestão pendente;
#2 - Concluído no ponto 4.5;
#3 - Concluído no ponto 4.5;
#4 - Concluído no ponto 4.5;
#5 – Foi colocado à RIGOR, o pedido de desenvolvimento das melhorias à BD;
#6 – Proposta ainda por colocar à gestão do departamento PRD;
#7 – Definição de tempos concluída a carecer de aprovação para inserção na BD-QES. Carece, também, da disponibilidade da RIGOR para a importação destes dados;
#8 – O projeto Extranet terminou a sua primeira fase de desenvolvimento. A RIGOR encontra-se em desenvolvimento da segunda fase do projeto (2/3);
#9 – A proposta da Ficha de acompanhamento aprovada e em estado de iniciação;
#10 – Aplicação de Fita cola amarela aprovada pela produção. Carece confirmação da direção do PRD para implementação;
#11 – Listas de Verificação criadas, carecem de aprovação para iniciarem implementação no chão de fábrica;
Tabela 27 - Estado final do desenvolvimento das atividades propostas nesta dissertação
○ ●
▪ Grupos de Melhoria Contínua ○ ●
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▪ Kamishibai 5S nos postos de trabalho ○ ●
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#12 – Novo documento de análise de defeitos criado, aprovado e em uso desde o início de setembro; em outubro o documento foi atualizado com estudo por influência das horas de retrabalho;
#13 – Após concluídos 11 primeiros temas, estão em curso 7 temas e outros 4 já foram, entretanto, concluídos;
#14 – Após 30 KD’s e 3 KP’s fechados em 2017 (até fim de agosto). O ritmo de submissão de iniciativas cresceu. Neste momento já existem mais de 20 KD’s submetidos no espaço de um mês;
#15 – Criada folha de registo para implementação nos quadros operacionais dos postos de trabalho, juntamente com o os cartões kamishibai. Em fase de aprovação;
#16 – Identificados os processos, ligações, fluxos de informação e de materiais do fluxo produtivo. O seu preenchimento carece da continuidade de recolha de dados.
5.3 Desenvolvimentos futuros
Tendo em conta o estado atual das 16 atividades reunidas na Tabela 27, as se destacam numa visão de trabalho futuro são:
#5 – Melhoria do menu NC Fornecedores da BD-QES;
#6 – Criação de uma base de dados da produção e interligação da mesma à BD-QES e Extranet no âmbito de um projeto de digitalização;
#15 – Projeto ainda em fase de arranque com grandes ganhos potenciais de acordo com casos reais de implementação deste sistema;
#16 – O QVSM é uma poderosa ferramenta de mapeamento do processo e seus valores. Carece, no entanto, de muita informação que, nesta fase, está em falta.
<TÍTULO DA DISSERTAÇÃO> <NOME DO AUTOR>