FUTURO
O avanço tecnológico e a crescente internacionalização económica acirraram a concorrência e influenciaram de forma radical as actuais exigências dos serviços. O Lean Seis Sigma é hoje amplamente aceite como uma estratégia de negócio para aumentar a produtividade e a satisfação dos clientes, pelo que a sua utilização nas organizações dos serviços está rapidamente a crescer.
O Turismo, e a hotelaria em particular, tal como as restantes indústrias de serviços, exige esforços constantes de inovação para tornar o produto turístico atractivo e competitivo. O perfil de cliente cada vez mais exigente pode vir a tornar a adopção destas práticas uma questão de sobrevivência empresarial e permitir responder eficazmente aos desafios que se colocam no actual contexto económico. A hotelaria em Portugal, tendo em conta o peso que representa para o Turismo no país, exige actualmente um alto profissionalismo da administração hoteleira, havendo cada vez menos espaço para hoteleiros amadores.
Os estudos académicos que relatam o sucesso obtido na Starwood podem encorajar outras organizações hoteleiras a implementar o Seis Sigma. De referir, no entanto, que a escassez de informação e de documentos de domínio público disponíveis que relatam os procedimentos e os esforços levados a cabo com os casos de estudo Seis Sigma, denotam uma falta de visibilidade e de perspectiva e revelam até ser motivo de preocupação, especialmente quando uma cadeia hoteleira de renome como a Starwood tem obtido benefícios tão significativos.
Deste modo, é hoje aceite que as formas de gestão do passado não são aplicáveis ao estado actual dos serviços, pelo que se torna urgente comunicar o sucesso obtido com metodologias como o Lean e o Seis Sigma, bem como a noção de que as organizações que não se adaptam e buscam melhoria contínua serão gradualmente deixadas para trás.
Assim, este estudo permitiu analisar o estado actual de conhecimento e implementação de metodologias de Qualidade, bem como avaliar a oportunidade de implementar o Lean Seis Sigma na hotelaria nacional. Pode assim concluir-se que o sector
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de Turismo, e a Hotelaria em particular, apresenta actualmente grandes oportunidades, existindo portanto em aberto um capítulo por escrever na História do Seis Sigma.
Como propostas de trabalho futuro é sugerida uma investigação mais profunda aos hoteleiros conhecedores destas práticas no sentido de identificar ainda os motivos para a sua não aplicação. Em termos do caso de estudo é ainda aconselhável uma caracterização do estado actual dos tempos de serviço com uma amostra mais significativa, com vista a uma análise mais completa. Não existe falta de trabalho a desenvolver neste ramo pelo que este estudo pode servir como ponto de partida para uma difusão e abordagem mais integradas destas metodologias.
Assim, este trabalho pode por isso ser considerado como inovador e ter avançado com um contributo significativo ao promover o impulso inicial para a abordagem do Lean Seis Sigma num novo contexto: o Turismo.
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os/RELAT%C3%93RIOS%20CST%20-%2003%2009%2006%20-REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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%20indicadores%20da%20actividade%20tur%C3%ADstica%20e%20econ%C3% B3mica%20em%20portugal.pdf).
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ANEXO A
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ANEXO A
Neste anexo encontra-se o questionário levado a cabo aos estabelecimentos hoteleiros nacionais.
Questionário: Qualidade no Sector Hoteleiro
Nome do Hotel: Localização:
o Norte (distritos de Viana do Castelo, Braga, Bragança, Porto e Vila Real)
o Centro (distritos de Aveiro, Viseu, Guarda, Coimbra, Leiria e Castelo Branco)
o Lisboa (distrito de Lisboa)
o Alentejo (distritos de Santarém, Setúbal, Portalegre, Évora e Beja)
o Algarve (distrito de Faro)
o Região Autónoma dos Açores
o Região Autónoma da Madeira Número de Estrelas: o 5 Estrelas o 4 Estrelas o 3 Estrelas o 1 e 2 Estrelas Número de Funcionários: o Menos de 30 funcionários o Entre 30 e 60 funcionários o Mais de 60 funcionários Número de Quartos: o Menos de 50 quartos o Entre 50 e 100 quartos o Mais de 100 quartos
Aplicação do Lean Seis Sigma ao Sector do Turismo
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O Hotel pertence a algum grupo hoteleiro?
o Sim
o Não
Se respondeu afirmativamente, a que grupo(s) ou cadeia(s) hoteleira(s) pertence o Hotel?
O Hotel tem algum programa de certificação de Qualidade?
o Sim
o Não
Se sim, qual ou quais?
o Norma ISO 9001
o Outro:___________________________________
Já alguma vez ouviu falar em Lean (abordagem Lean, produção Lean, etc)?
o nunca ouvi falar
o tenho umas noções gerais
o conheço bem, mas não tive oportunidade de aplicar
o tenho aplicado algumas das suas técnicas
o já participei em projectos de implementação de metodologias Lean neste Hotel
(Em caso afirmativo)
Indique que técnicas/ferramentas de Lean conhece:
o 5S
o SMED (Single Minute Exchange of Die)
o VSM (Value Stream Mapping)
o MRP (Material Requirement Planning)
o TPM (Total Productive Maintenance)
o Outras. Quais?___________________________
Indique que técnicas/ferramentas Lean utilizou em acções implementadas neste Hotel:
ANEXO A
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o 5S
o SMED (Single Minute Exchange of Die)
o VSM (Value Stream Mapping)
o MRP (Material Requirement Planning)
o TPM (Total Productive Maintenance)
o Outras. Quais?_____________________________
Já ouviu falar em Seis Sigma?
o Sim
o Não
Se Sim:
Já implementou ou está a implementar Seis Sigma ou Lean Seis Sigma no Hotel?
o Sim
o Não
Se Sim:
Há quanto tempo iniciaram o processo de implementação?
Que benefícios e resultados já foram obtidos com a implementação das filosofias Lean Seis Sigma?
o Redução de custos
o Aumento da produtividade da mão-de-obra
o Redução dos tempos de espera (espera quartos, check in, check out, restauração, etc)
o Redução do desperdício
o Aumento dos lucros
o Aumento da satisfação do cliente
o Maior qualidade do serviço
o Aumento da satisfação dos funcionários e equipa de trabalho
o Redução do nível de stocks
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Qual o nível de satisfação com a implementação?
o 1 - Muito insatisfeito
o 2 - Insatisfeito
o 3 - Satisfeito
o 4 - Plenamente satisfeito
Qual a dificuldade em implementar a filosofia Lean Seis Sigma
o 1 - Nada difícil
o 2 - Acessível
o 3 - Difícil
o 4 - Extremamente difícil
Quais foram as principais resistências ou dificuldades à sua implementação?
o Necessidade de investimento inicial / custos elevados
o Fraco comprometimento por parte dos níveis hierárquicos superiores do hotel
o Fraco comprometimento por parte dos níveis hierárquicos inferiores do hotel
o Outros projectos a serem implementados na mesma altura
o Outras. Quais?_________________________________
o Não houve obstáculos
Se Não:
Pretende vir a implementar estas metodologias no Hotel nos próximos 3 anos?
o 1 - Não
o 2 - Pouco provável
o 3 - Muito provável
ANEXO B
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ANEXO B
Neste anexo encontra-se o mapeamento do fluxo dos processos referente aos pedidos servidos no restaurante.
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Mapeamento dos processos
R es ta ur ant e C lie nt e C oz inha Eco nom at o Movimentações Processo de escolha Sabe esclarecer ementa? Informa composição/ confecção Transmite conhecimento Pedido recebido De acordo com existências? Pedido confeccio-nado? Confecção Pós-confecção/ empratamento Empregado na cozinha? Produto finalizado Pedido gerado Dirigido novo pedido Efectua pedido Questiona andamento Informa disponibilidade Pedido servido Em stock? Abastecimento Sim Em falta Sim Sim Não Não Não Sim Sim Não Não
Legenda: fluxo de informação em papel
fluxo de informação electrónica fluxo de bens alimentares
ANEXO B