O turismo, e conseqüentemente a atividade de hospedagem, vem tendo um processo de expansão em todo o mundo. As facilidades às viagens, a necessidade de lazer, a busca pela natureza e fuga dos grandes centros, a globalização dos negócios e os incentivos do poder público à atividade turística são considerados fatores preponderantes a este desenvolvimento. Tudo isso engendrou um grande número de produtos turísticos, aumentando a competitividade no setor.
Nesse contexto, as empresas hoteleiras necessitam estar preparadas para tal competitividade. Sua preparação envolve aspectos como planejamento estratégico, divulgação de seus produtos, e adequação destes às necessidades, desejos e expectativas dos clientes externos. Considerando que o atendimento recebido é fator preponderante para a escolha de empresas prestadoras de serviços e que aspectos ligados ao conforto, serviços oferecidos e vantagens aos clientes são facilmente copiados pela concorrência, a criação de um diferencial é condição sine qua non. Esse diferencial pode ser constituído pelas “atitudes” de quem presta o serviço ou seja, pelas atitudes dos clientes internos. Portanto, é fundamental o planejamento de políticas de recursos humanos que proporcionem sua satisfação e que os façam entender a necessidade de um espírito de serviço para satisfazer os clientes externos.
O estudo realizado teve como proposta analisar o modelo de gerenciamento de recursos humanos em três hotéis de Florianópolis, visando a conhecer suas ações para o desenvolvimento da excelência pessoal dos clientes internos.
Em relação às políticas de recursos humanos nos hotéis, verificou-se que apenas um equipamento adota um sistema de gestão, no qual estas políticas estejam estruturadas e sistematizadas. Os outros dois hotéis não desenvolvem todas as diretrizes necessárias, de forma a garantir a excelência pessoal dos clientes internos.
Considerando a satisfação dos clientes internos nos hotéis pesquisados em relação às políticas de recursos humanos, observou-se que o índice de satisfação é elevado, considerando-se as respostas obtidas nos questionários e também o baixo índice de turnover dos três hotéis. É conveniente ressaltar que se desconsiderou a rotatividade de recursos humanos dos hotéis localizados nas praias, pois este fator ocorre devido à sazonalidade. Nos outros meses do ano, de acordo com as informações obtidas nas entrevistas, esse índice é baixo. É mister ressaltar que a satisfação dos clientes internos dos hotéis, também está relacionada às próprias características da atividade de hospedagem, onde as situações são diversas e muitas vezes inesperadas. Assim, o trabalho não causa monotonia em virtude de sua dinâmica e interação dos hóspedes nos processos organizacionais. Outro fator que deve ser evidenciado é que no desempenho das atividades, os clientes internos necessitam utilizar sua criatividade e a tomada de decisão deve ser rápida e eficaz.
Nos três equipamentos hoteleiros identificou-se a preocupação dos clientes internos em relação à busca da qualidade dos serviços prestados. Através dos dados obtidos nos questionários aplicados que lhes foram aplicados, evidenciou-se que costumam verificar o trabalho realizado, bem como, identificar problemas, sugerem melhorias e procuram prestar serviços visando à satisfação dos clientes externos. Pode-se afirmar que isto é reflexo da competitividade neste segmento, onde os hotéis devem voltar todos os processos para seus usuários. Nas entrevistas realizadas com os líderes dos hotéis, esta “obsessão” em satisfazer os clientes externos ficou latente, verificando-se, então, que isto lhes é repassado.
Em relação à política de suprimento, observou-se que os três hotéis pesquisados, adotam procedimentos padrões e critérios rígidos no processo de seleção.
Quanto ao plano de treinamento e desenvolvimento, verificou-se que os três equipamentos realizam treinamentos, cursos, palestras. Porém, apenas um dos equipamentos pesquisados possui um programa estruturado e sistemático de educação continuada. Para o desenvolvimento da excelência pessoal deve-se planejar ações contínuas.
Os treinamentos são válidos e trazem resultados positivos quando vêm preencher e atacar uma deficiência detectada; porém, em hotéis, quatro deles são fundamentais: o treinamento de ambientação; o de excelência, abordando a importância do bem servir; treinamentos de relações humanas e treinamentos operacionais para melhorar e padronizar os processos internos. Ressalta-se, que o treinamento isolado de um contexto global de gestão de recursos humanos, é paliativo. Seria como uma maquiagem. Para tornar a gestão de recursos humanos efetiva na busca da satisfação dos colaboradores é fundamental que atenda as suas necessidades, pois de nada adianta a empresa investir em treinamentos se não retém bons profissionais. As políticas de recursos humanos estão intrinsecamente interligadas.
Quanto à política de manutenção dos clientes internos, verificou-se uma preocupação das lideranças em relação à administração de salários, no sentido de propiciar um clima organizacional e ambiente físico favoráveis. Porém, apenas um dos hotéis adota diretrizes globais voltadas às necessidades humanas dos clientes internos.
Um fator que não deve ser desconsiderado em Florianópolis é a sazonalidade, a qual influencia o investimento dos empresários hoteleiros em recursos humanos. Porém, um dos hotéis pesquisados mesmo sofrendo a interferência de tal fenômeno, investe nessa política, tem um planejamento adequado e não oferece nenhuma “desculpa” da não melhoria de seus processos organizacionais. É mister ressaltar que os clientes internos deste Hotel participam
de treinamentos freqüentes e, além disto, procuram cursos fora do ambiente empresarial para aprimoramento.
Esta pesquisa proporcionou a satisfação de conhecer um hotel que possui políticas de recursos humanos condizentes com as necessidades, expectativas e desejos dos clientes internos e de outros dois hotéis que estão em busca deste objetivo, visando à competitividade.