Relativamente ao primeiro objectivo, foi possível analisar os benefícios da plataforma
Co-creation. Esta tem sido utilizada desde o seu lançamento online, é útil e benéfica
tanto para a empresa como para os utilizadores. Esta potencia a inovação e incentiva a partilha de conhecimentos e tecnologias, ao mesmo tempo que facilita a divulgação dos mesmos para utilizadores que, de uma forma ou de outra, estão relacionados com o sector energético. O Co-creation, uma vez que está acessível na Internet, alarga o campo de actuação à escala global. É um benefício excelente, uma vez que o grupo está presente em diversos países. Para além de divulgar para todo o mundo o que se faz em qualquer parte deste, permite a colaboração ou discussão entre utilizadores da plataforma. A fraca participação dos membros, nomeadamente na resposta aos desafios, constitui a principal fraqueza da plataforma.
Ainda neste objectivo propôs-se analisar, também, as parcerias realizadas com entidades externas à EDP. Foi analisado o trabalho realizado nas suas diferentes áreas
35 de actuação em que trabalham para outras empresas EDP, que são seus clientes. Em alguns projectos é possível a EDPI ser parceira, juntamente com outras entidades, dos seus clientes, contribuindo assim, cada uma, com os seus activos de forma a criar vantagens competitivas para todos. As parcerias com empresas fornecedoras e universidades são as mais utilizadas, sendo que já foi quebrado o paradigma e dado um passo com vista à entrada dos clientes como parceiros.
Os parceiros de inovação são escolhidos conforme o objectivo do projecto e, dependendo deste, a empresa opta pelo desenvolvimento conjunto ou pela parceria com certa autonomia. Trabalhar em parceria facilita o processo de inovação, acelera o desenvolvimento e a chegada ao mercado dos produtos ou serviços inovadores pela absorção de ideias, tecnologias ou conhecimentos de organizações externas. Em projectos de elevado investimento financeiro, como o WindFloat, as parcerias são fulcrais para a execução do mesmo pela partilha do risco e aglutinação dos activos complementares dos intervenientes da joint-venture.
Em suma, a plataforma e as parcerias fazem parte da estratégia de aplicação do modelo de open innovation. Foi possível concluir que as parcerias com fornecedores são mais proveitosas para os projectos do que as parcerias resultantes da plataforma. No entanto, ambas demonstram ter benefícios para o grupo EDP, e são uma mais-valia no caminho, ainda não completamente percorrido, de abertura do processo de inovação.
Quanto ao segundo objectivo, que era avaliar a utilização de conhecimentos externos, conclui-se que a EDPI, nas suas actividades de inovação tecnológica e de realização de estudos de engenharia, adquire direitos de propriedade intelectual a outras organizações e faz alianças e joint-ventures com parceiros. A urgência de utilizar conhecimentos externos deveu-se à mudança na tipologia de tecnologias, que o grupo
36 EDP necessita. Essas tecnologias são mais comuns à indústria das telecomunicações, pelo que era preciso um modelo de inovação que enriquecesse a base de conhecimentos do grupo. Adquirir algo not invented here não é bem aceite por todos, principalmente pela equipas de I&D internas, habituadas a desenvolver e a apresentar um produto perfeito. No entanto, a desconfiança perante as tecnologias externas já vem a ser ultrapassada e estas utilizadas nos projectos internos. A liberalização do mercado energético, impulsionou essa alteração, ao exigir maior rapidez, o que não permite atingir a perfeição internamente se já existe no mercado um concorrente com esse produto ou serviço. Por isso, é preferível ser parceiro da empresa tecnológica detentora da tecnologia e assim chegar ao mercado mais cedo, a tempo de competir com os outros
players. Pode concluir-se que a principal vantagem é o acesso rápido, que não implica
custos de I&D nem despender tempo nessa fase do processo de inovação. Só é possível devido à partilha dos desenvolvimentos tecnológicos ou organizacionais.
O terceiro objectivo pretendia analisar a transferência de tecnologia desenvolvida por empresas da EDP, que era excedentária a estas. Foi possível verificar que o grupo ainda não pratica este subprocesso. Por outro lado, partilha com todo o grupo EDP os seus projectos e cede aqueles que suscitam o interesse, mesmo de empresas EDP fora de Portugal. Com isto, a EDPI demonstra abertura na promoção da inovação noutras empresas, contudo ainda não transfere para outros os que não utiliza. A incubadora de empresas ainda não é utilizada para desenvolver projectos internos por
start-ups, sendo um desafio, para o futuro, a EDPI incentivar esta prática.
O grupo EDP, em relação ao seu processo de inovação, encontra-se a transitar de um processo completamente fechado, com poucos fornecedores de grande dimensão com enorme capacidade, para uma abordagem aberta com fornecedores tecnológicos
37 pequenos e em início de actividades ou spin-offs. Para praticar o modelo de inovação aberta foi necessário fomentar a inovação nos colaboradores, o que passou por premiar as ideias destes, se submetidas em espaço destinado ao efeito. Com a premissa de que as melhores ideias não estão obrigatoriamente dentro da empresa, a EDPI criou a plataforma de co-criação.
Em suma, o modelo de open innovation foi implementado e está a ser aplicado. Foi necessário adoptar esta estratégia porque o sector energético estava e continua a alterar-se constantemente. É urgente para uma empresa, encarregue da inovação de um importante grupo económico português, aproveitar os mecanismos que facilitem a melhoria do processo de inovação, de forma a oferecer ao mercado produtos e serviços diferenciadores, sendo competitiva e alcançando o melhor retorno possível para o investimento nestas matérias.
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