Esquema 7 Processo de ciclo de vida da iniciativa da instituição financeira estudada
6 CONCLUSÕES
Vivemos em um mundo projetizado, no qual cada vez mais empresas buscam realizar mudanças, aumentar sua receita e realizar outras atividades por meio de processos orientados a projetos que visam à criação ou à adequação de sistemas de informação. Mesmo com o grande apetite das empresas em melhorar o desempenho em seus projetos e a grande divulgação das práticas de gerenciamento de projetos, a análise da literatura mostra que, muitas vezes, os projetos falham em alcançar os seus objetivos relacionados a custos, tempo, qualidade e escopo.
Uma possível causa para este insucesso com projetos pode estar relacionada à aplicação da metodologia tradicional para gerenciamento de projetos, uma vez que esta abordagem não responde às questões vivenciadas pelos gestores de projetos atuais, tais como: complexidade de projetos, processo social, criação de valor, conceptualização de projetos e desenvolvimento profissional.
Este trabalho abordou a complexidade de projetos, ao caracterizar como a dimensão de complexidade sociopolítica, relacionada aos stakeholders, influencia na gestão de projetos de tecnologia de uma instituição financeira brasileira e ao identificar possíveis ações para mitigar esta complexidade. Os resultados encontrados demonstraram que todos os indicadores da complexidade sociopolítica relacionados aos stakeholders impactam a complexidade na gestão de projetos, corroborando com a tese apontada nos estudos feitos por Maylor et al. (2008) e Geraldi et al. (2011) e indicando a existência da dimensão de complexidade sociopolítica nestes tipos de projetos.
Também se verificou que os gestores de projeto podem empregar um conjunto de ações para mitigar os impactos desta complexidade causada pelos stakeholders, tais como: alocar recurso em período integral no projeto, determinar papéis e responsabilidades aos envolvidos no projeto, escalar os problemas para o sponsor ou uma alçada superior, estabelecer metas compartilhadas entre os stakeholders do projeto, paralisar ou encerrar o projeto e realizar alinhamento sobre os objetivos do projeto entre os stakeholders.
Sendo esta dissertação somente um esforço inicial para caracterizar como a dimensão de complexidade sociopolítica, relacionada aos stakeholders, influencia na gestão de projetos de tecnologia e identificar possíveis ações para mitigar esta complexidade, ela apresenta algumas limitações: (1) há pouco referencial teórico sobre os indicadores avaliados, sendo o
aprofundamento deste conteúdo uma oportunidade para novas pesquisas; (2) foram avaliados somente os indicadores da dimensão sociopolítica relacionados aos stakeholders; (3) a restrição da abordagem e o método adotados nesta pesquisa impossibilitam a realização de generalizações dos resultados encontrados para outras instituições financeiras ou mesmo para outras diretorias da organização pesquisada. O escopo do estudo limitou-se a uma única instituição e a algumas de suas diretorias, não podendo ser extrapolado para toda a organização e (4) o método utilizado está exposto à subjetividade da pesquisadora, tanto na composição dos questionários quanto no processo das entrevistas. Contudo, estas limitações não invalidam a relevância deste trabalho, ao contrário, instigam a realização de outros estudos para aprofundar a construção do conhecimento referente à relação existente entre as temáticas de complexidade,
stakeholders e gestão de projetos.
Como estudos futuros, incialmente pode-se avaliar se os resultados obtidos neste estudo de caso refletem a realidade de outras organizações e aprofundar os estudos sobre como a complexidade sociopolítica incide sobre a gestão de projetos de tecnologia. Para isto, pode-se: (1) avaliar se a aplicação das ações propostas neste estudo trazem ganhos efetivos na redução da complexidade gerada pela dimensão da complexidade sociopolítica e buscar definir estratégias para o gestor de projetos mitigar os impactos gerados pelos indicadores da dimensão sociopolítica; (2) estudar a utilização da metodologia Ágil para o gerenciamento de projetos, avaliando se esta metodologia reduz efetivamente os impactos gerados pelos indicadores da dimensão de complexidade sociopolítico relacionados aos stakeholders; (3) analisar se existe interação entre os indicadores estudados nesta pesquisa e as demais dimensões de complexidade.
Diante disso, as contribuições deste estudo apresentam sugestões para a prática e teoria no que tange a complexidade, os stakeholders e a gestão de projetos de tecnologia. Isto ocorre, uma vez que o estudo esclareceu que há incidência da dimensão da complexidade sociopolítica nos projetos de tecnologia, visto que todos os indicadores avaliados geram impactos na complexidade da gestão destes projetos, e mostrou que os stakeholders podem potencializar esta complexidade. Ademais, o estudo analisou como estes indicadores efetivamente impactam a gestão de projetos e forneceu sugestões de ações para que o gerente de projeto torne a gestão destas iniciativas mais efetivas, aumentando a possibilidade de entregar o projeto no prazo, no custo e na qualidade previstos.
Como há poucas pesquisas que estudam a relação analisada neste estudo, esta dissertação pode ser utilizada futuramente como um comparativo, por associar uma base teórica com a prática de uma instituição financeira de grande porte. Outra contribuição dada por este estudo é explorar os conhecimentos sobre a complexidade sociopolítica na gestão de projetos de tecnologia, posto que a grande parte dos estudos relacionados a este tema concentra-se nas dimensões da complexidade estrutural, dinâmica e da incerteza, visto que os temas mais abordados estão relacionados às complexidades geradas pela evolução dos requisitos e necessidades dos usuários.
Por fim, como contribuição para a prática, este estudo proporciona melhor entendimento sobre como a organização e os gestores de projetos podem responder e gerenciar a complexidade nos projetos. Também poderá melhorar a abordagem aplicada na gestão do projeto e o mapeamento das habilidades que o gestor de projetos deve apresentar para lidar com a complexidade nestes projetos.
REFERÊNCIAS
Agostinho, M.C.E. (2003) Administração complexa: revendo as bases científicas da
administração. RAE eletrônica, 02(01), 01-18
Araújo, A.R.S.; França, C. & De Moura, H.P. (2015) Complexity Within Software
Development Projects: An Exploratory Overview. In A.R.S. Araújo; H.P. de Moura & C.
França. Revista Gestão.Org, 13(ed esp), 445-455 ISSN 1679-1827 http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg
Austin, S., Newton, A., Steele, J. & Waskett, P. (2002), Modelling and managing project
complexity, International Journal of Project Management, 20(03), 191-198.
Baccarini, D. (1996). The concept of project complexity—a review. International Journal
of Project Management, 14(04), 201-204
Bardin, L. (1977). Análise de conteúdo. Rev Lisboa, 70 (0).
Benbya, H. & McKelvey, B. (2006), Toward a complexity theory of information systems
development, Information Technology & People, 19 (01), 12-34.
Bryde, D. (2008) Perceptions of the impact of project sponsorship practices on project
success. International Journal of Project Management, 26 (08), 800-809.
Cicmil, S. & Hodgson, D. (2006) New possibilities for project management theory: A
critical engagement. Project Management Journal, 37 (03), 111.
Cicmil, S. et al. Rethinking project management: researching the actuality of projects.
International Journal of Project Management, 24 (08), 675-686.
Clarkson, M. (1994) A risk based model of stakeholder theory. In: Proceedings of the Second Toronto Conference on Stakeholder Theory. Toronto: Centre for Corporate Social
Performance & Ethics, University of Toronto.
Clift, T.B. and Vandenbosch, M.B. (1999), Project complexity and efforts to reduce
product development cycle time, Journal of Business Research, 45 (02), 187-98.
Cooke-Davies, T., Cicmil, S., Crawford, L. & Richardson, K. (2007), We’re not in Kansas
anymore, Toto: mapping the strange landscape of complexity theory, and its relationshipto project management, Project Management Journal, 38 (02), 50-61.
Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project management
competence. International Journal of Project Management, 23 (1), 7–16.
Creswell, J.W. (2010) Projeto de Pesquisa: Método Qualitativo, Quantitativo e Misto.
Dinsmore, P.C. (1999) Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark.
Donaire, D. (1997) A utilização do estudo de casos como método de pesquisa na área da
administração. Revista IMES, São Caetano do Sul, 40 (0), 9-19.
Dvir, D., Lipovetsky, S., Shenhar, A. & Tishler, A. (1998), In search of project
classification:a non-universal approach to project success factors, Research Policy. 27
(09),915-935.
Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.
Freeman, R. E. (1994). The politics of stakeholder theory: Some future directions.
Business Ethics Quarterly, 4 (0), 409-421.
Geraldi, J. & Adlbrecht, G. (2007), On faith, fact and interaction in projects, Project
Management Journal, 38 (01), 32-43.
Geraldi, J.G. (2009), Reconciling order and chaos in multi-project firms, International
Journal of Managing Projects in Business, 02 (01), 149-58.
Geraldi, J., Maylor, H. & Williams, T. (2011). Now, let's make it really complex
(complicated) A systematic review of the complexities of projects. International Journal of
Operations & Production Management, 31 (09), 966-990.
Gibbs, G. (2009) Análise de dados qualitativos. Porto Alegre: Artmed.
Hass, K.B. (2009) Managing complex projects: a new model. Management Concepts Inc.
Hobday, M. (1998), Product complexity, innovation and industrial organisation, Research
Policy, 26 (06), 689-710.
Jaafari, A. (2003), Project management in the age of complexity and change, Project
Júnior, R.R. (2001). A importância das habilidades do gerente de projetos. Revista de
Administração, 36 (01), 92-100.
Junior, R.R. & De Carvalho, M.M. (2002). Perfil das competências em equipes de projetos.
Revista de Administração de Empresas–RAE-Eletrônica. São Paulo, 02 (01).
Kerlinger, F. N. (1980). Metodologia da Pesquisa em Ciências Sociais: um tratamento
conceitual. São Paulo: EPU / EDUSP.
Kidder, L.H. (1981). Qualitative research and quasi-experimental frameworks Scientific
inquiry and the social sciences, 0 (0), 226-256.
Littau, P.; Jujagiri, N.J. & Adlbrecht, G. (2010) 25 years of stakeholder theory in project
management literature (1984–2009). Project Management Journal, 41(04),17-29.
Lycett, M. & Paul, R. J. (1999) Information systems development: a perspective on the
challenge of evolutionary complexity. European Journal of Information Systems, 08 (02),
127-135.
Maylor, H.; Vidgen, R. & Carver, S. Managerial complexity in project‐based operations:
A grounded model and its implications for practice. Project Management Journal, 39 (01),
S15-S26.
Mitchell, R.K.; Bradley R.A. & Donna J. W. (1997). Toward a theory of stakeholder
identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22 (04), 853-886.
Naveira, R.B. (1999). Caos e complexidade nas organizções. Revista de Administração
Pública, 32 (05), 69-80.
Parmar, B. L., Freeman, R. E., Harrison, J. S., Wicks, A. C., Purnell, L., & De Colle, S. (2010). Stakeholder theory: The state of the art. The Academy of Management Annals, 4 (1), 403-445.
Pich, M. T., Loch, C. H., & De Meyer, A. (2002). On uncertainty, ambiguity and
complexity in project management. Management Science 48 (8), 1008–1023.
PMBOK, Guide. (2013). Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos.
Ribbers, P.M.A. & Schoo, K.-C. (2002), Program management and complexity of ERP
implementations, Engineering Management Journal, 14 (02), p. 45.
Richardson, R. J. (1999) Pesquisa Social - Métodos e Técnicas. 3.ed. Revista Ampliada. São Paulo, Atlas.
Rodrigues, I. & Júnior, R.R.; Csillag, J.M (2006). Os escritórios de projetos como
indutores de maturidade em gestão de projetos. Revista de Administração, 41 (03), 273-
287.
Roth, G. & Senge, P. (1996), From theory to practice: research territory, processes and
structure at an organizational learning centre, Journal of Organizational Change Management, 9 (01), 92-106.
Stacey, R.D. (2001), Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and
Knowledge Creation, Routledge, London.
Shenhar, A.J. & Dvir, D. (2007), Reinventing Project Management: The Diamond
Approach to Successful Growth and Innovation, HBS Press Book, Boston, MA.
Simon, H.A. (1962), The architecture of complexity, Proceedings of the American
Philosophical Society, 106(06), 467-82.
The New Shorter Oxford English Dictionary. (1993). Volume 1. First Edition: 1933. Clarendorn Press, Oxford.
Xia, W. & Lee, G. (2004), Grasping the complexity of IS development
projects,Communications of the ACM, 47(05).
Xia, W. & Lee, G. (2005), Complexity of information systems development projects:
conceptualization and measurement development, Journal of Management Information Systems, 22 (01), 45-83.
Yin, R K. (1981). The case study as a serious research strategy. Science communication, 3 (01), 97-114.
Yin, R.K. (2003). Case study research design and methods third edition. Applied social
Williams, T. (1999), The need for new paradigms for complex projects, International
Journal of Project Management, 17 (05), 269-73.
Williams, T. (2002). Modelling complex projects. Chichester: Wiley.
Williams, T. (2005), Assessing and moving from the dominant project management
discourse in the light of project overruns, IEEE Transactions on Engineering Management,
ANEXOS
ANEXO A – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADO
Data Entrevistado Local Entrevistador Definções utilizadas Pré entrevista Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5 Questão 6 Questão 7 Questão 8 Questão 9 Questão 10
Roteiro de entrevista: Dissertação conclusão do mestrado profissional em administração - FGV
Na sua percepção, a existência de agendas/interesses/objetivos escondidos dos stakeholders impactam a complexidade da gestão de projetos de tecnologia?
4A. Por que você acredita que isto ocorre?
4B. Você acredita que dependendo do tipo de stakeholder (interno ou externo) há diferença neste comportamento?
4C. Você já vivenciou alguma situação em que houve impacto na complexidade do projeto devido a este fato? Em caso afirmativo, quais ações você tomou para mitigar estes impactos?
Em que área você atua nesta instituição? Qual é o seu cargo atual?
Qual é a sua experiência profissional em projetos de tecnologia ?
Poderia, por favor, dizer quais são os principais stakeholders internos e externos dos projetos de tecnologia em que você atua nesta empresa? Particularmente, qual é o perfil destes stakeholders?
Na sua percepção, a importância dada pelo stakeholder ao projeto influencia na complexidade de gestão dos projetos de tecnologia em que você atua?
3A. Por que você acredita que isto ocorre?
3B. Você acredita que dependendo do tipo de stakeholder (interno ou externo) há diferença neste comportamento?
3C. Você já vivenciou alguma situação em que houve impacto na complexidade do projeto aumentou devido a este fato? Em caso afirmativo, quais ações você tomou para mitigar estes impactos?
Stakeholder interno: gerentes de projetos, patrocinadores (sponsors), as equipes dos projetos e os membros do projeto Stakeholder externo: gerente de portfolio, gerente de programas, escritório de projetos, fornecedores e parceiros comerciais, clientes e usuários, responsáveis pelo gerenciamento de operações, gerentes funcionais e outras partes interessadas.
Para você, o fato do projeto apresentar suporte dos stakeholders seniores impacta a complexidade da gestão do projeto? 7A. Por que você acredita que isto ocorre?
7B. Você acredita que dependendo do tipo de stakeholder (interno ou externo) há diferença neste comportamento?
7C. Você já vivenciou alguma situação em que houve impacto na complexidade do projeto devido a este fato? Em caso afirmativo, quais ações você tomou para mitigar estes impactos?
Para você, quando o projeto apresenta requisitos conflitantes e competição de prioridade entre seus stakeholders há maior ou menor impacto na complexidade da gestão do projeto?
8A. Por que você acredita que isto ocorre?
8B. Você acredita que dependendo do tipo de stakeholder (interno ou externo) há diferença neste comportamento?
8C. Você já vivenciou alguma situação em que houve impacto na complexidade do projeto devido a este fato? Em caso afirmativo, quais ações você tomou para mitigar estes impactos?
Para você, o nível de confiança e empatia que o stakeholder possui com relação ao projeto exerce algum impacto na complexidade da gestão destes projetos?
9A. Por que você acredita que isto ocorre?
9B. Você acredita que dependendo do tipo de stakeholder (interno ou externo) há diferença neste comportamento? 9C. Você já vivenciou alguma situação em que houve impacto na complexidade do projeto devido a este fato? Em caso afirmativo, quais ações você tomou para mitigar estes impactos?
Para você, a existencia de conflitos de poder entre os stakeholders do projeto exerce impacto na complexidade da gestão destes projetos?
10A. Por que você acredita que isto ocorre?
10B. Você acredita que dependendo do tipo de stakeholder (interno ou externo) há diferença neste comportamento? 10C. Você já vivenciou alguma situação em que houve impacto na complexidade do projeto devido a este fato? Em caso afirmativo, quais ações você tomou para mitigar estes impactos?
Na sua percepção, o fato do stakeholder ter expectativas irrealistas sobre cronograma e orçamento do projeto impactam a complexidade da gestão de projetos de tecnologia?
5A. Por que você acredita que isto ocorre?
5B. Você acredita que dependendo do tipo de stakeholder (interno ou externo) há diferença neste comportamento?
5C. Você já vivenciou alguma situação em que houve impacto na complexidade do projeto devido a este fato? Em caso afirmativo, quais ações você tomou para mitigar estes impactos?
Para você , o nível de envolvimento, resistência e interferências do stakeholder no projeto exerce influencia na complexidade da gestão do projeto?
6A. Por que você acredita que isto ocorre?
6B. Você acredita que dependendo do tipo de stakeholder (interno ou externo) há diferença neste comportamento?
6C. Você já vivenciou alguma situação em que houve impacto na complexidade do projeto devido a este fato? Em caso afirmativo, quais ações você tomou para mitigar estes impactos?