Este capítulo apresenta as conclusões do estudo, suas limitações e algumas recomendações.
Neste trabalho, a gestão de competências individuais é entendida como uma estratégia ou ferramenta para a administração dos recursos humanos. A gestão de competências é uma prática de gestão que visa aumentar o desempenho global da organização, através do incremento do desempenho individual de seus empregados (CONDE, 2001).
Como prática de gestão, cabe aos gestores definir seus procedimentos e suas políticas em torno das competências requeridas pela empresa, mobilizando a capacidade de entrega de seus subordinados, para agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (DUTRA, 2002).
5.1 Conclusões
O objetivo geral, que também representa a pergunta de pesquisa do presente estudo, foi analisar se a gestão de competências está sendo usada como uma estratégia de administração dos recursos humanos na Embrapa Suínos e Aves.
Para tanto, foi realizado um estudo de caso na empresa, no qual os gestores puderam expor sua percepção a respeito do tema, por meio de entrevista semi-estruturada e os demais empregados por meio de questionário fechado.
A partir dos resultados práticos obtidos na pesquisa e sua relação com a teoria, verificou-se que a gestão de competências não está sendo efetivamente usada como uma estratégia de administração dos recursos humanos na Embrapa Suínos e Aves.
As divergências sobre o entendimento do tema, a falta de ações de capacitação, o uso precipitado na avaliação de desempenho, a falta de preparo dos gerentes, a estrutura hierárquica burocrática e centralizada, dentre outras, são evidências que corroboram essa conclusão.
No entanto, constatou-se que a gestão de competências é percebida como importante, tanto por parte dos gestores, quanto por parte dos empregados e que algumas iniciativas e ações isoladas estão sendo praticadas nesse sentido.
O estudo também possibilitou outras conclusões, relacionadas aos objetivos específicos, a partir da análise documental e dos dados obtidos nas entrevistas e no questionário.
Tanto os gestores quanto os empregados envolvidos na pesquisa, entendem que a capacitação é a estratégia mais adequada para a aquisição e a conseqüente utilização das competências individuais requeridas pela empresa. No entanto, verificou-se que não há um plano estruturado e sistematizado de ações de capacitação direcionadas para essa finalidade. Ocorrem, esporadicamente, alguns treinamentos específicos sobre determinadas competências, que atingem um número reduzido de empregados e cujos resultados carecem de uma melhor análise quanto à sua eficácia.
Verificou-se, também que a gestão de competências não está suficientemente entendida e internalizada junto aos empregados. Esse aspecto deve ser tratado com preocupação, pois é fundamental que todos os empregados estejam suficientemente esclarecidos sobre esse tema, por se tratar de um importante
acelerador da carreira profissional, por ser usado na avaliação de desempenho e principalmente porque se pretende que a gestão de competências venha a ser utilizada como uma estratégia de administração dos recursos humanos.
Observou-se que é válida a utilização das competências individuais como instrumento para avaliação do desempenho. Porém, a forma como foi utilizada na empresa, causou grande insatisfação aos empregados. Sabe-se que qualquer sistema de avaliação apresenta imperfeições e sofre críticas, especialmente quando possui alto grau de subjetividade, mas a empresa deve persistir com relação ao uso da avaliação de competências, devido à sua utilidade nos processos de promoção e progressão salarial e para o crescimento na carreira.
O modelo de gestão praticado na Unidade recebeu algumas críticas, principalmente com relação à sua estrutura funcional e com relação ao excesso de centralização e burocracia. Um modelo de gestão com tais características, dificulta o desenvolvimento e a prática das competências individuais requeridas pela empresa.
5.2 Recomendações
Como pôde ser verificado na conclusão, a gestão de competências não está sendo utilizada como estratégia para a administração dos recursos humanos. Para sanar essa dificuldade, sugere-se a adoção de um programa de desenvolvimento gerencial, com o estabelecimento de critérios para preparação de futuros gestores, incluindo planos de identificação e desenvolvimento de talentos potenciais e colocando-se como condição para assumir cargos de gestão, a participação dos empregados nesses planos. Assim, para assumir cargos de gestão os talentos deverão passar pelos treinamentos necessários, para adquirir as competências estabelecidas para o exercício da função, de forma que seja garantida a sua eficácia na gestão dos processos da Unidade.
O estudo demonstrou a falta de um plano de capacitação sobre competências individuais requeridas. Sugere-se a elaboração de um mapa de competências técnicas e comportamentais necessárias para cada função e a identificação da presença ou ausência dessas competências nos empregados. A partir desse diagnóstico, elabora-se o plano de capacitação para atender as necessidades identificadas.
Conhecer e internalizar melhor a gestão de competências é uma condição necessária para obter êxito e credibilidade. Para tanto, sugere-se a adoção de ferramentas de comunicação interna, com material informativo, visando harmonizar conceitos, além de reuniões setoriais, com o apoio da direção e do setor de recursos humanos, para debater e esclarecer sobre a importância da gestão de competências nas políticas de crescimento e avaliação dos empregados.
Outra importante ação a ser implementada diz respeito a uma maior transparência quanto ao uso das competências no processo de avaliação de desempenho dos empregados. O primeiro passo é tornar claro quais competências individuais serão avaliadas e como será realizado o processo. O passo seguinte é preparar os avaliadores para que realizem a avaliação a partir de critérios válidos e aceitos, minimizando a subjetividade.
Quanto ao modelo de gestão, parece que o problema maior reside no excesso de centralização das decisões e na criação de uma estrutura organizacional burocrática. É preciso criar fóruns de discussão para viabilizar a construção coletiva de um programa de gestão que cumpra as diretrizes da administração central e ao mesmo tempo atenda as necessidades específicas da Unidade. Porém, o mais importante é a criação de uma estrutura hierárquica capaz de viabilizar com eficácia e de forma participativa o cumprimento dos objetivos e metas das equipes de trabalho.
5.3 Limitações da Pesquisa
Para Vergara (1997), a teoria organizacional, por ser uma ciência aplicada, não pode concentrar-se em produzir apenas verdades cientificamente comprovadas. A comprovação científica é difícil na área de administração, em especial no que se refere à gestão de recursos humanos. Na maioria das vezes, o trabalho do estudioso consiste em colher indícios do que já ocorre na prática, sistematizando, organizando e disseminando o conhecimento que as organizações e os profissionais elaboram.
Para a autora, são limitadas as possibilidades de se tirar conclusões genéricas sobre o modo de gestão real das empresas e seus impactos sobre o comportamento. O que é relatado pelos profissionais nas empresas pesquisadas não pode ser tomado como verdade, pois podem ocorrer outros interesses, que não contribuem para uma visão isenta das práticas de gestão que se pretende estudar.
Essas limitações afetam o presente estudo, principalmente por se tratar de um estudo de caso único, que se caracteriza como de corte transversal e considera os resultados em um espaço de tempo específico. Além disso, o estudo visa responder questões particulares da organização pesquisada, com um grau de realidade que não pode ser quantificado e trabalha com um universo de significados, motivos, aspirações, valores e atitudes.
A pesquisa limitou-se à empresa utilizada como estudo de caso, não se podendo generalizar os resultados deste estudo. No entanto, brota desse fato uma oportunidade de novas pesquisas, pois seria interessante comparar os resultados deste estudo com estudos de maior amplitude, ou realizar o mesmo estudo após algum tempo para verificar se houve alterações no estado de coisas.
REFERÊNCIAS
BARATO, J.N. Competências essenciais e avaliação do ensino universitário. Brasília: UNB, 1998.
BARBOSA, A.C.K. (Coord.) Competências no Brasil. Belo Horizonte: UFMG, 2005.
BORRAS, M.A.A. Recursos humanos para o agrobusiness brasileiro: perfil da oferta de profissionais no mercado nacional. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) Universidade Federal de São Carlos. São Carlos, 2000.
BRANDÃO, H.P.; GUIMARÃES, T.A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas. v.41, n.1, p.8-15. São Paulo, 2001.
CAMPOS, Marcelo Luis de. A gestão participativa como uma proposta de reorganização do trabalho em um sistema de produção industrial. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) UFSC. Florianópolis, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002.
CONDE, L.P. Gestão de competências como prática de recursos humanos nas organizações: estudo de caso em uma empresa de tecnologia da informação. Dissertação (Mestrado em Administração) FEA-USP. São Paulo, 2001.
CRUZ JUNIOR, João Benjamim da. Repensando as funções do executivo. In: Repensando as organizações: da formação à participação. Florianópolis: Fundação Boiteux, 2004.
CUCHE, Denys. A noção de cultura nas ciências sociais. Bauru: EDUSC, 2002.
DANTAS, José da Costa. O papel dos recursos humanos na estratégia global da empresa. In: Repensando as organizações: da formação à participação. Florianópolis: Fundação Boiteux, 2004.
DAVENPORT, T.H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DUTRA, Joel de Souza. Gestão de pessoas com base em competências. São Paulo: Gente, 2002.
___________________. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária. Brasília. Disponível em <http://www.embrapa.br>. Acesso em: 25 jul. 2007.
___________________. Embrapa Suínos e Aves. Concórdia. Disponível em <http://www.cnpsa.embrapa.br>. Acesso em: 14 ago. 2007.
___________________. Embrapa Suínos e Aves. Concórdia. Relatório de Gestão, 2005.
___________________. Embrapa Suínos e Aves. Concórdia. Plano de Carreira da Embrapa, 2006.
FARIA, José Henrique de. O autoritarismo nas organizações. Curitiba: Criar Edições/FAE, 1985.
FISCHER, André. O conceito de modelo de gestão de pessoas. In: DUTRA, Joel S. (org.) Gestão por competências. São Paulo: Gente, 2001.
FISCHER, Rosa Maria; FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura e poder nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
GARRIDO, Loraine Rodrigues. Competências e habilidades gerenciais necessárias ao ambiente em mutação. Dissertação (Mestrado em Administração) UFSC. Florianópolis, 2000.
GRAMIGNA, Maria R. O modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.
GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova ciência das organizações. 2. ed. Rio de janeiro: FGV, 1989.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986.
HIPÓLITO, J.A.M. Tendências no campo da remuneração para o novo milênio. In: DUTRA, Joel S. (org.) Gestão por competências. São Paulo: Gente, 2001.
KATZ, Daniel, KAHN, Robert L. Psicologia social das organizações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1987.
LANER, Aline dos Santos. A felicidade e a cidadania organizacional. In: Repensando as organizações: da formação à participação. Florianópolis: Fundação Boiteux, 2004.
LEAL FILHO, José Garcia. Gestão estratégica participativa e aprendizagem organizacional: estudo multicasos. Tese (Doutorado em Engenharia da Produção) UFSC. Florianópolis, 2002.
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
MARRAS, J.P. Administração de recursos humanos. São Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, Antonio C. Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MENNA, Flávia R. C. Inovações gerenciais e qualidade de vida no trabalho: a realidade da EPAGRI/SC. Dissertação (Mestrado em Administração) UFSC. Florianópolis, 1998.
MENDONÇA, Luis Carvalheira de. Participação na organização: uma introdução aos seus fundamentos, conceitos e formas. São Paulo, Atlas: 1987.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. de. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 2005.
MOURA, M.C.; BITENCOURT, C.C. A articulação entre estratégia e o desenvolvimento de competências gerenciais. RAE-Eletrônica, v. 5, n. 1, jan/jun 2006.
NADER, R.M.; GUIMARÃES, T.A.; RAMAGEM, S.P. Da avaliação para a gestão do desempenho individual: a implantação de uma metodologia baseada no planejamento empresarial. Brasília: ENAP, 1998.
NERI, Agnaldo A. et al. Gestão de R.H. por competências e a empregabilidade. Campinas: Papirus, 1999.
NICOLAZZI, Eduardo. Competências necessárias à gestão de pessoas: um estudo de caso no departamento de manutenção da ELETROSUL. Dissertação (Mestrado em Administração) UDESC. Florianópolis, 2004.
PAGÉS, Max. et al. O Poder das organizações. São Paulo, Atlas: 1987.
PARKER, K.H. et al. Introdução ao estudo da administração. São Paulo, Pioneira: 1997.
PARRY, S.B. A questão da competência. Treinamento e Desenvolvimento, julho, 1996.
PATEMAN, Carole. Participação e teoria democrática. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1992.
PFEFFER, J. Vantagem competitiva através de pessoas. São Paulo: Makron Books, 1994.
PINZETTA, Gilberto. Inovação tecnológica e mudança estrutural: o caso da Sadia S/A. Dissertação (Mestrado em Administração) UFSC. Florianópolis, 2002.
PIVA, Solange Zanatta. Mudanças nas relações de trabalho e identidade do trabalhador. Dissertação (Mestrado em Administração) UFSC. Florianópolis, 2001
RABAGLIO Maria O. Seleção por competência. São Paulo: Educator, 2004.
RAMOS, M.N. A pedagogia das competências: autonomia ou adaptação? São Paulo: Cortez, 2001.
REGO, Armênio. Climas éticos e comportamentos de cidadania organizacional. Revista de Administração de Empresas, v. 42, n. 1: 50-63. São Paulo, 2002.
RESENDE, Enio. O livro das competências: desenvolvimento das competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
RIBEIRO, Tatiana Vianna A. Gestão de ambientes multiculturais em alianças estratégicas: o caso Renault-Nissan. Dissertação (Mestrado em Administração) UFSC. Florianópolis, 2006
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SANTANA Marco A. e RAMALHO, José. (orgs.) Além da fábrica: trabalhadores, sindicatos e a nova questão social. São Paulo: Boitempo, 2003.
SANT’ANNA, A.S. Competências Individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho. Tese (Doutorado) CEPEAD/UFMG. Belo Horizonte, 2002.
SCHEIN, Edgar H. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1982.
SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller, 1990.
SIQUEIRA, Mirlene M. Matias. Antecedentes de comportamentos de cidadania organizacional: a análise de um modelo pós-cognitivo. Tese (Doutorado em Psicologia) Instituto de Psicologia, UnB. Brasília, 1995
_________________. Proposição e análise de um modelo para comportamentos de cidadania organizacional. Revista de Administração Contemporânea, Edição Especial: 165-184. São Paulo, 2003.
_________________ et al. Cidadania, justiça e cultura nas organizações. São Bernardo do Campo: UMESP, 2001
STEFFEN, I. Modelos e competência profissional. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
STEWART, T. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
STONER, James A. F.; FREEMAN, Edward R. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.
STORCH, Sérgio. Discussão da participação dos trabalhadores na empresa. In: Processo e relações de trabalho no Brasil. São Paulo: Atlas, 1985.
SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TACHIZAWA T. et al. Gestão de negócios: visões e dimensões empresariais da organização. São Paulo, Atlas: 2001.
UBEDA, Cristina L. A gestão de competências em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) USP. São Carlos, 2003.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1997.
WOOD, Jr. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995.
YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ZAMBERLAN, Carlos O. Orientação para aprendizagem, gestão por competência e comprometimento organizacional nas instituições de ensino superior. Dissertação (Mestrado em Administração) UFSM. Santa Maria, 2006.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2003.
ANEXO A
ROTEIRO DA ENTREVISTA
1. Qual é sua interpretação pessoal de gestão de competências?
2. Em sua opinião, quais são as competências individuais mais necessárias aos empregados da Unidade?
3. Em sua opinião, o tema gestão de competências está internalizado junto aos empregados da Unidade?
4. Como um chefe / supervisor pode avaliar as competências individuais de seus supervisionados?
5. Como um chefe / supervisor pode incentivar os subordinados a desenvolverem as competências individuais exigidas pela Embrapa?
6. Como um chefe / supervisor pode incentivar seus subordinados a praticarem as competências individuais exigidas pela Embrapa?
7. Em sua opinião, a gestão de competências está sendo utilizada de forma apropriada para auxiliar a avaliação de desempenho em vigor na Unidade?
8. Dos componentes do conceito de competência individual (Conhecimento, Habilidade, Atitude) qual é, na sua avaliação pessoal, o mais necessário à sua equipe no presente momento?
9. Em sua opinião, a atual estrutura organizacional da Unidade facilita ou dificulta a gestão de competências?
10. Em sua opinião qual a influência da gestão de competências sobre a prática da cidadania organizacional na Unidade?
11. Em sua opinião, a cultura organizacional vigente em nossa Empresa facilita ou dificulta a prática da gestão de competências?
12. Você vê a gestão de competências como um facilitador para a prática da mudança na Embrapa?
ANEXO B
QUESTIONÁRIO
Texto do e-mail aos empregados:
Prezado(a) colega,
Estou na fase de elaboração da dissertação do Mestrado em Administração que realizo na UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina.
Trata-se de um estudo de caso que estou desenvolvendo na Unidade sobre a gestão de competências individuais como uma estratégia de administração dos recursos humanos.
Contando com sua disposição e interesse, solicito a sua colaboração para a realização desta pesquisa. Para participar, basta clicar no endereço abaixo e responder às questões conforme solicitado.
Se você quiser, faça comentários adicionais ou observações pessoais logo após a última questão.
Ressalto que os respondentes não serão identificados e que os dados serão utilizados unicamente para o referido trabalho.
O questionário ficará disponível para ser respondido durante o período de 09 a 19 de outubro de 2007.
Acesse e participe! Desde já agradeço sua participação.
Atenciosamente,
Dirceu Luís Bassi - Mestrando em Administração - UFSC
PARTE 1: DADOS GERAIS
1. Indique seu Cargo: <> Pesquisador
<> Analista <> Assistente
2. Indique sua Área de Trabalho:
<> Pesquisa (Núcleos Temáticos, Núcleos de Apoio) <> Laboratórios (Sanidade e Físico-Químico)
<> Campo (Granjas, Fábrica de Rações e Infra-estrutura)
<> Área Administrativa (SRH, SOF, SPM, NTI, ACE, ANT, Secretárias)
3. Indique seu Tempo de Empresa: <> até 10 anos
<> de 11 a 20 anos <> acima de 20 anos
4. Indique sua Idade: <> até 30 anos
<> de 31 a 40 anos <> de 41 a 50 anos <> acima de 50 anos
PARTE 2: QUESTIONÁRIO
As questões a seguir tratam do tema Gestão de Competências no contexto da Embrapa Suínos e Aves. Solicita-se que você indique seu nível de concordância ou discordância a respeito de cada questão abordada. Para responder as afirmações você tem 5 (cinco) opções:
0 – discordo totalmente 1 – discordo em parte
2 – não concordo nem discordo 3 – concordo com restrições 4 – concordo totalmente
1) O meu chefe/supervisor conhece e administra as capacidades da equipe, e coloca as pessoas certas no lugar certo.
0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
2) As competências comportamentais (querer fazer) são mais necessárias do que as competências técnicas (saber fazer) para os empregados da Unidade.
0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
3) A Gestão de Competências foi suficientemente explicada aos empregados da Unidade. 0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
4) O meu chefe/supervisor acompanha meu trabalho e conversa comigo para identificar as competências que tenho e aquelas que preciso desenvolver.
0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
5) O meu chefe/supervisor sugere treinamentos, delega tarefas importantes e dá oportunidades de desenvolvimento das competências exigidas para a realização do meu trabalho. 0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
6) O meu chefe/supervisor procura me motivar, reconhece meus pontos positivos, dá autonomia e liberdade para praticar as competências necessárias à realização do meu trabalho. 0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
7) A avaliação de competências é importante para o processo de avaliação de desempenho dos empregados.
0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
8) É correta a forma como a avaliação de competências foi utilizada no processo de avaliação de desempenho dos empregados.
0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
9) Competência individual é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que agregam valor ao trabalho. Considerando o atual momento da Unidade, a atitude é o componente mais necessário aos empregados.
0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
10) A forma como a hierarquia está definida na Unidade, facilita a prática das competências individuais. 0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
11) A gestão de competências influencia positivamente a preservação dos direitos e deveres dos empregados.
0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
12) A cultura organizacional vigente na Unidade, ou seja, o conjunto de valores, crenças e comportamentos, facilita a prática das competências individuais.
0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>
13) A gestão de competências contribui para quebrar as resistências às mudanças na Unidade, na medida em que melhora o nível de conhecimento dos empregados. 0 <> 1 <> 2 <> 3 <> 4 <>