2.2 O paradigma estrutura-conduta-desempenho (ECD)
2.2.3 A conduta das empresas da ind ústria
O segundo conceito do paradigma ECD a ser apresentado é a conduta.
Segundo Bem (1991, p.530), ela pode ser expressa como sendo o comportamento que as firmas apresentam no mercado no que se refere a preços, produção,
características do produto, despesas de venda e pesquisa. Além disso, a mesma é
responsável por estabelecer um elo entre a estrutura e o desempenho.
Assim, a conduta consiste nas políticas da empresa em relação aos mercados
concorrênciais em que a empresa se encontra, seja esta uma política efetiva ou
potencial. É avaliando a conduta da empresa que serão demonstradas as políticas
de fixação de preços e produção, bem como a fixação de padrões de qualidade e
políticas de ação ou coação da empresa (BEM,1991).
Segundo Leite (1998), a conduta de mercado diz respeito aos processos de decisão e as relações intra-industriais, bem como aos padrões de comportamento
que as firmas assumem para se ajustar ou se adequar ao mercado no qual elas operam.
Leite (1998) também afirma que existem amplas variações de conduta das
empresas e que a maioria dos trabalhos empíricos realizados tem como objetivo
determinar os padrões de comportamento que estão associados a estrutura de
mercado (determinante da conduta) e ao desempenho de mercado (determinado pela conduta).
No modelo teórico adotado neste trabalho, considera-se como conduta
(estratégias) das empresas, os gastos com propaganda, pesquisa e
desenvolvimento (P&D), o modo de fixação dos preços, os investimentos, os
acordos, as fusões e os contratos entre as empresas, e de uma forma complementar
as estratégias genéricas de Porter e de Mintzberg, descritas a seguir.
2.2.3.1 As estratégias competitivas de Porter
A palavra estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, e para eles
significava magistrado ou comandante chefe militar. Um dos clássicos mais antigos,
que retrata as estratégias militares, é a obra de Sun Tzu, denominada “A arte da
guerra”1, onde descreve sobre os terrenos e condições enfrentadas na guerra e
recomenda ações específicas para cada situação.
Os primeiros ensaios acadêmicos sobre estratégia foram produzidos por
docentes e discentes da Harvard Business School. Entre os vários estudos
acadêmicos desenvolvidos por essa escola, destacam-se os da área de organização
industrial (OI), especialmente um denominado paradigma ECD (estrutura, conduta e desempenho) já citado acima, do qual Mason (1939), Bain (1959) e Porter (1980),
nesta ordem cronológica, contribuíram para a construção.
Em 1980, Porter define as estratégias competitivas como ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, e com elas
enfrentar as forças competitivas. Genericamente, pode-se definir como estratégia,
segundo Porter (1986), para as empresas utilizarem como forma de competição no
mercado, a liderança em custo, a diferenciação e o enfoque. Também segundo o
autor, as empresas que aplicam apenas uma estratégia conseguem melhor
desempenho.
1
As empresas que procuram uma estratégia híbrida ou que fracassam na
busca por uma das estratégias foram por ele designadas como stuck-in-the-middle
(expressão traduzida para o português como meio-termo). O fato de uma empresa
ser classificada no meio-termo não significa que ela não emprega métodos e armas
competitivas típicas de uma ou mais das estratégias genéricas, mas apenas que a
sua estratégia como um todo carece de consistência interna (SILVA, 2003). A seguir
descrevem-se as estratégias genéricas de Porter (1980), conforme a Figura 3.
Figura 3 – Estratégias genéricas de Porter (1980) Fonte: Adaptado de Porter (1980).
a) Estratégia de liderança de custos
Objetiva-se com esta estratégia obter uma vantagem sustentável em termos
de custo sobre os demais competidores e utilizá-la como forma de vender produtos a
um preço mais baixo do que o dos competidores. Neste sentido, uma vantagem de
custo propicia uma maior lucratividade, a não ser quando é totalmente utilizada
como um esforço agressivo de redução de preços a fim de tomar o mercado das
empresas rivais.
A estratégia com base na redução de custos é uma importante alternativa
para um produtor ganhar mercado ou defender a sua parcela de mercado contra eventuais concorrentes, pois os produtos com mais baixo preço tem uma vantagem
significativa no que se refere a obter a preferência de compradores cuja decisão de
consumo seja sensivelmente influenciada pelo preço.
Enfoque no custo Liderança de custos
Enfoque na diferenciação
Diferenciação
Alvo Estreito Alvo amplo
Custo mais baixo Diferenciação
Vantagem competitiva Escopo
Ainda é preciso, neste caso, que a empresa mantenha-se atenta com relação
ao uso da tecnologia, pois a utilização de novas tecnologias podem propiciar
vantagem em relação à redução de custos tanto por parte da empresa já
estabelecida no mercado como por parte de novas entrantes.
b) Estratégias de diferenciação
A estratégia de diferenciação pode ser utilizada quando as preferências dos
consumidores forem tão diversas que não possam ser satisfeitas por um bem
padronizado. Para que a diferenciação de um produto seja bem sucedida é
necessário conhecer o comportamento dos consumidores, para aprender o que eles
consideram importante e adquirir desta forma vantagem em relação ao concorrente.
A estratégia de diferenciação bem sucedida permite a empresa: obter um
preço mais alto pelo seu produto, vender mais unidades e ganhar uma lealdade
maior dos compradores com relação a sua marca.
A diferenciação aumenta a lucratividade da empresa toda vez que as receitas
obtidas através dos atributos de diferenciação dos produtos forem superiores aos
custos necessários para realizá-la. Proporciona ainda uma proteção contra as firmas
rivais, isto porque os consumidores se tornam mais fiéis à marca ou ao modelo de
que gostam mais e, normalmente, estão dispostos a pagar mais por ele.
c) Estratégia de enfoque
Quando a concorrência é intensa, a estratégia baseada na especialização e
enfoque assume considerável importância. A utilização da estratégia de enfoque tem
início com a escolha do nicho onde os compradores possuam preferências ou
exigências únicas. O nicho pode ser definido em termos de características únicas,
pelas exigências de utilização dos produtos, ou pelas características físicas do
produto que são atrativas para os membros desse nicho. A vantagem competitiva
baseada nesse tipo de estratégia consiste tanto na utilização de custos mais baixos
do que os competidores, quanto na capacidade de oferecer aos compradores desse nicho um produto diferente dos demais competidores.
A primeira estratégia de enfoque, ou seja, a baseada em custos mais baixos
depende de existir um segmento de mercado no qual as exigências dos
compradores possam ser atendidas de forma mais barata que os demais competidores do mercado. Já a segunda estratégia de enfoque, ou seja, a baseada
na diferenciação, depende de haver um segmento do mercado no qual os
consumidores do produto exijam produtos com atributos bastante específicos.
O sucesso de determinada empresa no atendimento do nicho de mercado desejado gera uma defesa contra as forças competitivas, pois, os concorrentes que
procuram atender diversos segmentos de mercado não têm a mesma capacidade de
satisfazer os consumidores da empresa que adota a estratégia de enfoque. Além
disso, a estratégia de atender um nicho de mercado atua como uma forte barreira à
entrada; torna difícil o aparecimento de bens substitutos; e reduz o poder de
barganha dos clientes mais poderosos.
Vários foram os estudos desenvolvidos utilizando as tipologias de Porter
(1980), como pode ser comprovado na revisão de literatura sobre estratégia
empresarial realizada por Miller e Dess (1993), em um período de cinco anos (1986
a 1990) nos artigos publicados no Strategic Management Journal. No referido
período, o trabalho de Porter (1980) – Estratégia Competitiva – foi citado,
aproximadamente, na metade dos artigos publicados, demonstrando a proliferação e
aceitação das idéias do autor.
Ao utilizar a tipologia de Porter (1980) para estudar a indústria automobilística
brasileira, em estudo recente, Silva (2007) relacionou o posicionamento estratégico
competitivo das empresas com a formação de grupos estratégicos e o desempenho
dos mesmos. Constatou que as empresas que apresentaram os melhores desempenhos são as que optaram por uma das estratégias genéricas propostas por
Porter (1980), no caso a de Diferenciação; e as empresas que obtiveram os piores
resultados foram as que não apresentaram uma estratégia definida (stuck-in-the-
middle), evidenciando assim ainda a validade deste modelo.
2.2.3.2 Estratégias competitivas de Mintzberg
Mintzberg (1988) entende que a maioria das tipologias estratégicas
explicitadas são falhas, seja porque focam de forma muito estreita em alguns tipos
especiais de estratégias, ou porque propõem agregações arbitrárias. Mintzberg
(1988) propôs uma nova tipologia de estratégias genéricas (Figura 4), derivadas a
partir do conceito de diferenciação e com um nível de detalhamento maior que as
Segundo Silva (2003), pode-se definir as estratégia genéricas de Mintzberg
como sendo:
Diferenciação por qualidade - Esta estratégia se caracteriza por oferecer um
produto que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor que o dos
concorrentes: (a) maior confiabilidade, (b) maior durabilidade ou (c) desempenho superior. Ao contrário da diferenciação por imagem, que Mintzberg entende como
derivada de investimentos em propaganda e promoção, a diferenciação por
qualidade advém dos atributos do próprio produto em si.
Figura 4 – Estratégias genéricas de Mintzberg (1988) Fonte: Elaborada pelo autor.
Diferenciação por design (projeto) - Uma forma de diferenciar um produto é
oferecê-lo ao mercado com características distintas dos produtos concorrentes.
Trata-se, na verdade, de oferecer um produto diferente em substituição aos da
concorrência. A diferença básica desta estratégia para aquela de diferenciação por
qualidade é que a diferenciação por design busca efetivamente oferecer algo
diferentee não simplesmente ou necessariamente melhor.
Diferenciação por suporte - Uma forma de diferenciar o produto, sem
necessariamente alterar seus atributos intrínsecos, é oferecer algo mais junto com o
produto. Em geral, a ampliação do nível de serviços agregados (prazo de entrega
Não-diferenciação
Preço
Imagem Suporte Design Qualidade
menor, financiamento à venda, assistência técnica) ou a oferta de produtos
complementares.
Diferenciação por imagem - Uma vez que um dos atributos de um produto é
a forma como os consumidores o percebem em comparação com os produtos
concorrentes ou substitutos, uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais. Esta imagem pode ser criada através de propaganda, como também através de técnicas de promoção,
apresentação e embalagem do produto, ou inclusão de detalhes que, embora não
melhore o desempenho do produto, o torna mais atrativo para alguns clientes.
Diferenciação por preço - Uma forma de diferenciar um produto da oferta
dos outros concorrentes pode ser, simplesmente, cobrar um preço mais baixo. Se os
demais atributos do produto forem iguais, ou não muito diferentes, dos de seus
concorrentes, os consumidores tenderão a preferir aquele que exibir um preço mais
baixo. Mintzberg insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que
minimização de custo (conforme Porter, 1980), posto que, em sua opinião, esta
última somente se caracteriza como uma vantagem competitiva caso se traduza num
menor preço para o mercado, ou seja, se for visível para o consumidor.
Não-diferenciação - Trata-se de uma estratégia muito observada na prática,
a qual se baseia no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas,
desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e a empresa se
especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes e apoiar seus
próprios lançamentos com ações inovadoras e eficientes de marketing. A estratégia
de não-diferenciação assemelha-se ao conceito de meio-termo desenvolvido por
Porter (1980). Entretanto, duas diferenças, merecem destaque em relação ao
modelo de Porter (1980):
1º) Mintzberg considera que a estratégia de não-diferenciação pode ser
desenvolvida explicitamente, enquanto Porter considera o meio-termo como um tipo residual, resultante da implementação inadequada ou ineficiente de uma das
estratégias genéricas puras; e,
2º) O contrário do que Porter supõe para o meio-termo, Mintzberg não
condena a estratégia de não-diferenciação a um desempenho inferior ao das demais
estratégias.
Em um estudo com empresas de manufatura nos Estados Unidos, Kotha e Vadlamani (1995) concluíram que a tipologia de Mintzberg (1988) teria maior clareza
e poder descritivo que a tipologia de Porter (1980). Kotha e Vadlamanin (1995) levantam as seguintes possíveis explicações para justificar os resultados: (1)
mudanças no ambiente competitivo devido ao incremento da competição global
(especialmente no setor de manufatura); e, (2) mudanças decorrentes da utilização
de novas tecnologias (por exemplo, just in time). A maior complexidade do novo
ambiente competitivo exigiria maior refinamento das tipologias de estratégias
genéricas.
Em resposta existem outros estudos que confirmaram o poder descritivo da tipologia de Porter, como o de Ferreira da Silva (1998), que destaca essa tipologia como possuindo um poder explanatório superior do que a teoria de Mintzberg (1988),
quando aplicado essas duas tipologias à indústria brasileira de seguros.
Já o estudo de Silva (2003) sugeriu que as tipologias estratégicas de Porter
(1980) e de Mintzberg (1988) seriam adequadas à classificação das estratégias das
empresas de petróleo, com destaque para a primeira, em função da parcimônia e da
unicidade de tipo estratégico (i.e., cada empresa pôde ser classificada em um, e
apenas um, dos tipos estratégicos do modelo), e para a segunda em função do
maior nível de detalhamento e poder descritivo.
De uma forma geral, o estudo de Silva (2003) cita que a tipologia de Porter (1980) se mostrou adequada à classificação das estratégias das empresas e
também sugere, ainda, que a tipologia de Mintzberg (1988) seria adequada ao
entendimento das estratégias pós-privatização das empresas pesquisadas, apesar
do fato de estas, por empregarem métodos competitivos diversos, não se
enquadrarem de forma unívoca em nenhum dos tipos estratégicos de Mintzberg, ou
seja, estas empresas apresentam uma multiplicidade de tipos estratégicos.
Vale ressaltar que diversos pesquisadores da área de Administração
Estratégica têm sugerido que os tipos estratégicos não são necessariamente
mutuamente exclusivos, sendo, portanto, possível a observação de superposições
de mais de um tipo estratégico em uma mesma empresa, sem que isto signifique
desempenho inferior (HILL, 1988).
Existem outras tipologias estratégicas desenvolvidas como a de Kim e Lim
(1988), que subdividiram a estratégia de diferenciação, basicamente considerando-a
como: diferenciação no produto (atributos específicos, qualidade) e diferenciação por
marketing (propaganda, nível de serviço). Miller e Dess (1993) propõem três tipos de
diversificadas encontraram outros três tipos de diferenciação: por qualidade
(craftsmanship), por pioneirismo (pioneering) e por força de vendas (salesmanship).
A seguir descreve-se o desempenho, conceito que compõe o paradigma ECD.