Condutores de Custo

Na análise dos direcionadores de custo, também chamados por Porter (1989) de condutores de custo, o foco está em compreender quais os fatores que causam o custo. Internamente, este conceito pode ser entendido no escopo do ABC - custeio baseado em atividades, como condutores de custo. A efetiva gestão de custos deve ser realizada sobre as causas dos custos, sem o que as ações gerenciais estarão sendo tomadas sobre os efeitos, não impedindo recorrências (DIEHL, 2004).

O custo de uma atividade de valor pode cair com o passar do tempo devido à aprendizagem que aumenta sua eficiência. Do mesmo modo que com economias de escala, a medida apropriada do índice de aprendizagem difere para cada atividade de valor. Em uma atividade de valor em que a aprendizagem afeta o comportamento do custo, através, por exemplo, de um aprimoramento da eficiência do operário, o índice de aprendizagem pode estar ligado ao volume cumulativo nesta atividade. Neste caso, o índice de aprendizagem está correlacionado à escala, porque uma escala alta faz com que a aprendizagem acumule-se rapidamente. Quando, porém, a aprendizagem ocorre por meio da introdução de máquinas mais eficientes, seus índices podem refletir o nível de mudança tecnológica nas máquinas, tendo pouco a ver com o volume da empresa. O índice de aprendizagem está quase sempre sujeito a retornos decrescentes, e, portanto, ele pode declinar no decorrer do tempo para algumas atividades de valor com o amadurecimento de uma empresa (MARINHO, 1999).

Investir em tecnologia para direcionar os condutores de custos a favor da organização envolve uma política de custos, bem como um custeio profissional e responsável. A avaliação correta dos custos, sua mensuração e classificação são atributos indispensáveis. As ferramentas que auxiliam o seu entendimento no campo da estratégia empresarial, como a Cadeia de Valor de Porter, busca interpretar a origem e orientar para as soluções, baseando-se na inter-relação entre os diversos condutores de custo. As economias de escala, procedimentos otimizados como aquisição, por exemplo, e o monitoramento cuidadoso dos custos unitários e totais é fundamental. A curva da experiência é o ponto de partida para a diminuição dos custos. Mas, segundo Porter (1989), ela ignora muitos dos condutores importantes do comportamento do custo e encobre relações relevantes entre eles, tal como o compartilhamento de custos com outras empresas. A redução de custos nem sempre envolve um sacrifício na diferenciação, sendo até mesmo vital para estratégias de diferenciação porque um diferenciador deve manter o custo próximo da concorrência. O uso de práticas mais eficientes, bem como novas tecnologias, além de aumentar a diferenciação, diminui também os custos gerais. Porém, ele

também enfatiza que uma empresa que busque uma liderança no custo deve dispor de sistemas de controle rígidos, de poucas despesas indiretas, da busca de economia de escala e dedicação à curva da aprendizagem (BAUMEIER, 2002).

Alguns condutores de custos de uma atividade de valor ficam intuitivamente claros com o exame de sua economia básica. Por exemplo, medidas como rendimento, índices de refugo, horas de trabalho, e outras podem ser empregadas para testarem as fontes de mudanças de custos em uma atividade de valor e a sua lógica. Outro método de identificação de condutores de custos é uma empresa examinar sua própria experiência interna, sobretudo se as circunstâncias modificaram-se no decorrer do tempo ou se ela operar múltiplas unidades. Curvas de aprendizagem ou níveis de custos em escalas diferentes de produção podem gerar subsídios para a tomada de decisão. Os condutores de custos também podem ser determinados com base em entrevistas com especialistas. O último método para identificar condutores de custos é comparar o custo de uma empresa em uma atividade de valor ao de seus concorrentes ou comparar os custos da concorrência entre si (MARINHO, 1999).

Os elos redundam no impacto direto ou indireto que um dado processo causa em outro, afetando seu custo ou desempenho, e refletindo positiva ou negativamente no valor final criado pela cadeia de valor da empresa para seu comprador, que é o cliente externo. Entretanto, adverte Porter (1989), tanto “os elos verticais, como os elos dentro de uma cadeia de valores de uma empresa, são freqüentemente negligenciados”. A presente etapa do modelo visa exatamente reconhecer e salientar os impactos causados pelo processo do fornecedor sobre o processo do cliente, por meio da identificação dos elos que os unem. Portanto, este é o momento propício para se desenhar o processo do fornecedor, estabelecendo-se a configuração necessária em termos de sub-processos identificando os mais críticos. Para tanto, deve-se procurar preliminarmente definir o que se considera um processo crítico. Esta definição deve levar em conta uma série de aspectos que, de forma isolada ou coletiva, em maior ou menor grau, podem se tornar preponderantes em sua definição.

Segundo Porter (1989), embora os condutores variem para cada atividade, algumas generalizações sobre o controle de cada um podem ser feitas:

• Estabelecer políticas para reforçar economias de escala em atividades sensíveis à escala;

• Enfatizar atividades de valor conduzidas por tipos de escala em que a empresa tenha uma vantagem;

• Lidar com a curva de aprendizagem; • Manter a aprendizagem patenteada; • Elos:

Elos com fornecedores (interação para beneficiar toda a cadeia de fornecimentos);

Elos com clientes (explorar a cadeia do canal de distribuição); Elos das atividades internas (otimizar as atividades internas);

Elos das unidades de negócio da empresa (otimizar unidades de negócios da empresa).

• Inter-relações: envolve o compartilhamento de uma atividade de valor por várias unidades dentro de uma organização;

• Política discricionária: políticas de manutenção dos resultados, solução de problemas ou direcionamento da atenção;

• Localização: mão-de-obra operacional, técnica e administrativa, matéria-prima, energia, impostos, nível salarial, clima, logística e normas culturais são influenciados pela localização geográfica.

• Examinar sistematicamente possibilidades de integração e desintegração • Fatores Institucionais: a regulamentação governamental, incentivos

financeiros, sindicalização, tarifas e tributos, são condutores de custo que merecem uma atuação política por parte da empresa.

Todos os processos são altamente dependentes das entradas fornecidas através de meios físicos ou informações. Deve-se, examinar permanentemente a real necessidade das entradas ou saídas, sua qualidade, seu sincronismo, forma e quantidade (FRANCO, 2005).

Shank e Govindarajan (1997) mencionam ainda que para uma empresa manter-se competitiva ela deve gerenciar seus custos utilizando-se da cadeia de valores, do seu posicionamento estratégico e dos direcionadores de custos. As atividades que envolvem o projeto, a produção, a comercialização, a entrega e a sustentação dos produtos de uma empresa podem ser representadas na cadeia que, segundo Porter (1989, p. 44), não é uma coleção de atividades independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes.

As atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores. Esses elos são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de outra. A vantagem competitiva freqüentemente provém de elos entre atividades, da mesma forma que provém das próprias atividades individuais, podendo resultar em vantagem competitiva de duas formas: otimização e coordenação refletindo trade-offs entre atividades para o mesmo resultado global. É importante observar que os elos não existem somente dentro da cadeia de valores de uma empresa, mas também entre a cadeia da empresa e as cadeias dos fornecedores e dos canais. Esses elos são denominados por Porter (1989) como elos verticais. Os elos do fornecedor significam uma relação em que ambos podem ganhar (FREITAS, 2003).

As características do produto de um fornecedor, assim como seus outros pontos de contato com a cadeia de valor da empresa, podem afetar intensamente o custo e a diferenciação. A habilidade para coordenar elos reduz o custo ou aumenta a diferenciação. A cadeia de valores da empresa relaciona-se também com a do comprador. É caracterizada pelo insumo comprado de uma empresa para a cadeia do comprador. A origem da diferenciação de uma empresa está na forma como sua cadeia de valores está relacionada à cadeia de seu comprador. O valor é criado quando uma empresa proporciona vantagem competitiva, reduzindo o custo para o seu comprador ou elevando-lhe o desempenho. A cadeia de valor de uma empresa e o modo como ela executa suas atividades individuais são reflexos de sua estratégia e da economia básica das próprias atividades. Em suma, pode-se observar a importância das relações entre fornecedores, indústrias e compradores para a obtenção da competitividade. A agregação de valor em produtos e processos definirá a competitividade da cadeia e a condição de sucesso de todos os seus integrantes. Ou seja, o estudo da cadeia de valores contribui de várias formas para a identificação, construção e sustentação de vantagens competitivas (FREITAS, 2003).