mantidos entre profissionais da mesma área.
Estudos desenvolvidos por pesquisadores do Massachusetts
Institute of Tecnology (MTI), comprovaram a correlação entre < o desempenho na solução de problemas técnicos e a intensidade de informações obtidas.
Grupos que apresentavam alto desempenho, utilizavam melhor a assessoria de seus colegas, no que se refere ao número de vezes e a duração dos contatos. O grupo também consultava maior número de indivíduos dentro e fora das suas especialidades.
De acordo com estudos realizados por Souza Neto apud AÍlen, 1966, a maior parte das informações e idéias vem de fora da organização.
Vários estudos demonstram que os cientistas nâo lêem multo. Souza Neto apud Allen & Cohen, 1969, descobriram que a informação essencial à manutenção, à vida das organizações de P&D, chegam por um processo de comunicação indireto. Existe nas instituições um grupo restrito de pessoas que lêem, mantêm assinatura de periódicos, estabelecem contatos profissionais com intensidade significativa e mantêm um círculo de relações muito maior e mais duradouro entre tecnologistas de outras organizações. Este é o grupo-chave de pessoas que mantêm as outras informadas. São denominadas gatekeeper.
A comunicação interna nas organizações pode acontecer pelos canais e mecanismos formais e pelos canais e mecanismos informais. São duas formas sadias de comunicação que devem ser estimuladas.
Normalmente não existe coincidência entre a estrutura formal da organização e a rede de comunicação. Existe, sim, alta correlação entre a comunicação social e a comunicação técnica entre as pessoas.
A literatura fornece informações de caráter mais geral sobre situações de determinado campo tecnológico, enquanto as fontes orais são mais específicas em técnicas particulares.
Os stars são indivíduos que se destacam dentro da organização pela intensidade com que se comunicam com os outros sobre assuntos técnicos. Ocupam posição de relevo; entretanto, são os gatekeepers os responsáveis pela difusão e introdução de informações críticas, que geram novos projetos de pesquisa, solucionam os problemas técnicos e introduzem ou geram inovações tecnológicas.
Os gatekeepers apresentam forte tendência à supervisão.
Nas organizações existem grupos de pessoas que mantêm forte interação. Grande parte dos gatekeepers participam do mesmo grupo, aumentando a eficiência na comunicação com o mundo externo.
IV) Canais de Informação
As instituições de pesquisa possuem várias fontes de informação, que são (Souza Neto, 1977, p. 28):
a) Literatura - livros, periódicos técnicos, profissionais e comerciais, outras fontes acessíveis ao público;
b) Vendedores - representantes de fornecedores de
componentes, sua literatura técnica, catálogos e outra documentação;
c) Clientes - representante do cliente para o qual o trabalho está sendo realizado, dados técnicos, especificações e requisitos contratuais, documentos, etc.;
d) Fontes externas - fontes externas à organização não incluídas
nas categorias acima. Inclui consultores remunerados ou não,
representantes de agências governamentais (outra que não o cliente, etc.) e) Equipe técnica - cientistas, engenheiros e técnicos da própria organização não diretamente alocados ao projeto;
f) Outras pesquisas - qualquer outro projeto de pesquisa realizado, ou em realização na mesma organização, independentemente da origem do financiamento;
g) Experiência pessoal - idéias que teriam sido usadas anteriormente na solução de problemas similares, e que foram obtidos da memória;
h) Análise e experimentação - idéias resultantes de uma análise de engenharia, testes ou experimentação na ausência de informações imediatas de outras fontes.
As informações influem de forma diversa nas várias fases do projeto, novas informações propiciam a evolução do projeto. Souza Neto, apud Allen, 1966, observou que as informações que envolvem equipe técnica, são as mais aceitas. Os cientistas são bastante abertos em aceitar sugestões de quem consideram um perito.
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Controle
O controle está presente, erri maior ou menor grau, em todas as formas de ação empresarial e em todos os níveis da empresa. Esta é a função administrativa que mede e avalia o desempenho, e toma a ação corretiva quando necessária.
O controle é feito em de quatro fases distintas, que segundo Chiavenato (1987, p. 499), são:
1. Estabelecimento de padrões que deverão nortear o processo; 2. Mensuração do desempenho a ser controlado;
3. Comparação do desempenho atual com o desempenho desejado (padrão);
4. Tomada de ação corretiva para ajustar o desempenho atual com o desempenho desejado.
2.10 - Conclusões
O desenvolvimento científico e tecnológico é uma decisão política que deve vir ao encontro das necessidades da população e tem que estar inserido dentro dos projetos nacional e regionais.
No processo de inovação tecnológica, a perspectiva científica e tecnológica deve estar articulada com a perspectiva econômica. Por isso, existe necessidade de uma infraestrutura científico-tecnológica para ocorrer o desenvolvimento científico e tecnológico.
É de importância decisiva que se forme base nacional que venha ü çHreclonur o desenvolvimento e absorver o produto dos centros. Também é necessário haver a integração dos vários setores como empresas,
universidades e instituições tecnológicas para que ocorra um
desenvolvimento equilibrado.
A transferência de tecnologia se dá por meio de várias instituições integradas verticalmente na economia e cumpre várias fases. Entretanto, é mister que se exponha, a transferência de tecnologia dos centros de pesquisa para as indústrias é problemática.
Para que ocorra perfeito desenvolvimento científico e
tecnológico, é necessário que se dê tratamento diferenciado em termos de administração de recursos humanos de ciência e tecnologia. Esta diferenciação deve acontecer em função da dificuldade de avaliação dos salários dos profissionais deste setor pelos métodos tradicionais e pelo risco de se perder bons profissionais, por serem estimulados a assumir posições gerenciais.
A gestão da ciência e tecnologia apresenta aspectos particulares, que devem ser considerados quando da organização dos recursos que constituem os centros de pesquisa, dentro dos níveis de atuação.
O planejamento estratégico dos institutos de pesquisa determina as estratégias que definem o que fazer e o planejamento que especifica o como fazer. O planejamento deve estar integrado em todos os níveis pára o alcance das metas estabelecidas.
Para determinar o desenho organizacional dos institutos de pesquisa, pode ser utilizada a mesma metodologia que se utiliza nas empresas, considerando as necessidades e particularidades das atividades ligadas à pesquisa e desenvolvimento de ciência e tecnologia. A centralização, que é uma das principais características do desenho
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organizacional, é uma questão polêmica. O desenho departamental também exige uma atenção especial.
Nos centros de pesquisa, a função de direção, que envolve o desempenho das pessoas, o clima organizacional, aspectos psicológicos e pessoais, são questões que influenciam de forma decisiva na produção e no desempenho da instituição.
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