CONFRONTAÇÃO ENTRE OS MODELOS CONSTRUÍDOS

Por meio da estruturação dos modelos de avaliação de desempenho organizacional realizados pela metodologia MCDA-C, pode-se afirmar que cada modelo construído possui suas particularidades que são inerentes ao gestor e ao contexto. Por mais que foram realizados dois modelos de cada cooperativa de crédito, considerando assim que os gestores de cada agência possam ter recebido instruções e treinamentos parecidos para realizar a gestão da agência, observar-se que as características do contexto, clientes, ambiente e até mesmo maneira de agir do gestor, interferem no processo decisório de gestão, por isso que cada modelo possui suas próprias estratégias. As características peculiares de cada contexto podem ser observadas pelas áreas de preocupação de cada modelo, visto que pode ser observado na Agência 01, que o gestor tem maior preocupação com o atendimento, o gestor da Agência 02, tem suas maiores preocupações voltadas para o futuro da comunidade da agência, já na Agência 03, o gestor preocupa-se com o atendimento e credibilidade da agência e na Agência 04, as principais apreensões são com a sustentabilidade da agência e promoção de projetos sociais.

Para a estruturação de modelos de avaliação de desempenho, devem ser consideradas a singularidades dos problemas enfrentados pelos decisores, isto é, cada organização tem características (potencialidades e fragilidades) distintas, mesmo fazendo parte de um mesmo segmento setorial (VALMORBIDA et al, 2014). Assim, cada modelo tem um caráter de personalização, sendo então, não recomendado a aplicação do modelo construído em outros contextos, uma vez que o modelo é singular e construído segundo os valores e preferências de um decisor específico e em uma organização com características peculiares (ENSSLIN; SOUZA; ENSSLIN, 2012).

Na estruturação dos modelos de avaliação de desempenho nas agências, também foram encontradas algumas dificuldades, visto que os conteúdos das entrevistas de cada gestor foram diferentes, como eram entrevistas semiestruturadas algumas perguntas foram surgindo conforme as respostas dos gestores. Na Agência 01, por exemplo, procurou-se realizar algumas perguntas, na abordagem soft, a respeito do que o gestor considerava relevante para o contexto além do atendimento, explicitando o real motivo

da importância desta área de preocupação. Por exemplo, foi questionado: “O que você acha que o associado espera da cooperativa além de um bom atendimento?”; “Quais são os diferenciais oferecidos?”; “Por que procura prestar um bom atendimento” etc.

Na etapa de construção dos mapas de relação meio-fins da metodologia MCDA- C alguns gestores possuíam dificuldades em estabelecer as ligações dos conceitos. Deste modo, o facilitador procurou ouvir o que eles diziam a respeito da relevância do conceito para identificar em qual nível do mapa ele poderia ser alocado e assim, com a interação entre o gestor e facilitador, era montado um esboço do mapa e na próxima entrevista analisado a alocação dos conceitos adequados, conforme a necessidade. Neste processo, foram realizadas várias alterações nos mapas até chegar mais o próximo possível ao contexto.

Na construção dos descritores foi percebida uma facilidade maior para os gestores, do que em relação as outras duas etapas do MCDA-C realizadas, pois neste momento o gestor já está convicto das necessidades do contexto, então procura a melhor forma de explicitar com qual indicador pretende avaliar aquele conjunto de conceitos, mesmo que para isso, necessitem ser criados processos para identificar os indicadores, como por exemplo na Agência 4, onde nos mapas podem ser visualizados várias vezes, no início do conceito: “Ter processo de...”, “Ter processo para...”, estes processos a agência ainda não realiza, mas o gestor acredita ser relevante a sua implementação para o desempenho da cooperativa.

O conteúdo da estratégia de operações de cada modelo também é singular, visto que cada objetivo de desempenho e área de decisão das agências possuíam conceitos diferentes e prioridades competitivas, inerentes ao contexto no qual se encontravam. Observa-se também que o conteúdo da estratégia de operações, considerado relevante na visão dos especialistas, foi em sua maioria também utilizado pelos gestores na estruturação dos modelos, com exceção das variáveis e indicadores propostos que não foi realizado confrontação de conteúdo.

Deste modo, o que pode ser generalizado para a estruturação dos modelos é a metodologia utilizada, ou seja, os procedimentos realizados e sugeridos pela MCDA-C para a condução da estruturação dos modelos, visto que esta metodologia fornece como resultado, um modelo singular que se adequa as características do contexto. Ademais, também podem ser generalizados os procedimentos realizados para identificação do conteúdo da estratégia de operações sugeridos por esta pesquisa.

Deste modo, pode ser generalizado a maneira pela qual é realizado o diagnóstico para a estruturação dos modelos, assim os procedimentos realizados nesta pesquisa podem ser utilizados como um passo a passo, manual ou workbook, isto é, utilizado como um produto técnico para a estruturação de modelos para avaliar o desempenho.

A Figura 28 apresenta os processos para a estruturação de modelos de avaliação de desempenho, este estudo além de estruturar os modelos por meio da metodologia MCDA-C, também realizou o processo de identificação do conteúdo da estratégia de operações que pode ser também utilizado para a elaboração de modelos de avaliação de desempenho.

Figura 28: Processos para a estruturação de modelos de avaliação de desempenho Fonte: Dados da pesquisa.

Pode ser utilizado a identificação do conteúdo da estratégia de operações como complementação dos modelos construídos para os contextos ou como uma maneira de desenvolver um novo modelo de avaliação de desempenho com a abordagem da estratégia de operações. Okoshi; Pinheiro de Lima e Gouvêa da Costa (2019) afirmam que a medição de desempenho está intrinsecamente conectada à estratégia de operações, pois fornece informações para avaliação da estratégia e, ao fazê-lo, produz conhecimento como ato de aprendizagem e melhoria contínua.

Assim, com a identificação do conteúdo da estratégia de operações pela análise dos mapas cognitivos elaborados na estruturação dos modelos, podem ser elaborados planos de ações para atingir o desempenho desejado, identificado na Figura 28, como formulação da estratégia de operações. Posteriormente, podem identificados os critérios competitivos priorizados como ganhadores de pedido, qualificadores e pouco relevante.

Por fim, terá um novo modelo de avaliação de desempenho que levará em conta o conteúdo da estratégia de operações de serviço

Corrêa e Gianesi (2019, p. 122) complementam que a implementação da estratégia pode alterar o desempenho da empresa, visto que mudanças das necessidades e alterações no contexto, justificará a necessidade de reformulação da estratégia com uma certa frequência de tempo, assim todo processo deve ter uma sistemática de replanejamento adequada.

Deste modo, os modelos construídos pela MCDA-C e a identificação do conteúdo da estratégia de operações são sujeitos e passíveis de alterações, as quais devem ser realizadas sempre que houver mudanças no contexto ou que as necessidades de o momento exigirem ações de replanejamento e definição de novas prioridades competitivas.

Por fim, com a confrontação entre os modelos construídos, conclui-se que cada contexto possui suas estratégias específicas, que variam de acordo com as variáveis do ambiente onde estão inseridas (exemplo preocupação de alguns gestores como os produtores rurais), visão e relevância percebida pelo gestor de cada área de preocupação identificada (atendimento, credibilidade, parte social, etc.). Devido a isso, cada modelo possui suas peculiaridades.