O capital humano é uma das formas de capital de um país, conforme aponta a tabela abaixo (Fairbanks apud Ro- driguez, 2002):
Natural Solo, mar, terras... Infraestrutura Rodovias, aeroportos...
Financeiros Poupanças, Fundos e revervas... Institucional Leis, direitos, normatizações...
Conhecimento Pesquisa e desenvolvimento, Universidades...
Humano Pessoas
Cultural Atitudes inovadoras, bens culturais...
As três primeiras categorias são compostas por capitais imprescindíveis para que um país possa estar e competir no âmbito global. Mas, recentemente, percebeu-se que as demais categorias podem fazer a diferença nos processos de gestão em seus níveis. O capital humano em especial tem uma significativa contribuição no processo de desenvolvimen- to das políticas públicas de esporte e lazer, uma vez que constituem lócus de conhecimentos, know-how que sintetiza a aproximação entre o saber e o fazer, ou seja, conteúdo que faz convergir a teoria e a prática a partir da reflexão do in- divíduo sobre seu ambiente de trabalho; e no exercício reflexivo, o indivíduo atribui sentidos e significados ao seu fazer profissional.
Quando buscamos compreender o processo pelo qual a aprendizagem individual se insere na memória e na estrutura/cultura organizacional, é no sentido de aproximarmos as teorias sobre o processo ensino-aprendizagem dos indivíduos e das organizações.
Entendemos, assim, a aprendizagem como processo de construção de conhecimentos que tem sentido para os sujeitos, implica, portanto, em competências: processos de aquisição de habilidades do saber produzido pela prática, “saber fazer” (Freire, 1987); e a capacidade de articular a compreensão conceitual da experiência — a prática propiciando a (re)elaboração do saber e do fazer (Freire, 1987).
O conhecimento passa a exercer papel estratégico na implementação das Políticas Públicas de Esporte e Lazer, ampliando a capacidade de governança, agilizando e qualificando os processos de tomada de decisão. “Para isto, são necessários o fortalecimento da inteligência estratégica governamental e a adoção de novas práticas de interlocução e participação” (BRASIL, 2003 – Gestão Pública para um país de todos).
O fortalecimento da inteligência estratégica governamental pressupõe a adoção de uma lógica de gestão sistêmi- ca do conhecimento, que articula uma dimensão interna, relacionada à capacidade de comunicar para a rede interna de colaboradores os valores orientadores da cultura organizacional; e, uma dimensão externa, relacionada à comunicação de marcas de gestão, perpassadas pela credibilidade e capacidade de parcerias.
Essa mudança é de natureza estratégica e deve ser orientada para uma gestão por metas e objetivos, o que pres- supõe a articulação de alguns fatores, entre eles: estrutura, estratégia, tecnologias, processos e cultura organizacional. Assim, “a mudança estratégica deve preocupar-se em promover mudanças nestes fatores de forma integrada” (Rodri- guez, 2002), evitando assim ter reduzida sua capacidade de governança.
A visão estratégica deve estar acompanhada da capacidade de ação, com vista a implementar o que foi visuali- zado, significa a ampliação da capacidade de governança promovendo a accoutability em formular e implementar suas políticas públicas com eficácia, inovação e confiabilidade, decidindo dentre as diversas opções, qual a mais estratégica.
O fortalecimento da inteligência estratégica deve, assim, buscar suas interfaces no plano tático e operacional, ampliando seus canais de interlocução e participação da sociedade civil, de forma a garantir a efetiva implementação de políticas públicas, por meio de um planejamento que alinhe ações de curto, médio e longo prazo.
Ao analisar um modelo de implantação de gestão e organização pautada no conhecimento e na gestão de pes- soas, Rodriguez (2002) delimita a visão estratégica como dimensão compartilhada por todos os agentes que integram a política (pública ou privada).
As práticas gerenciais no setor público, quando pautada pela dimensão do conhecimento, devem levar em conta que sua forma de expressão é o elemento comunicador mais forte, decorre daí a importância de as lideranças institucio- nais integrarem o processo de mudança de valores, orientando sua ação para o papel do cidadão.
A incoerência entre valores e atitudes no processo de formulação e implementação das políticas públicas de es- porte e lazer podem gerar tensões e conflitos no ambiente institucional, tornando inviáveis os processo de mudança da cultura organizacional.
Dentro desse processo, o gestor desempenha um papel significativo no sentido de identificar as incoerências en- tre discurso e prática, buscando minimizá-las. Mas, esse exercício de observação requer difícil aprendizado que supõe o
distanciamento em relação a sua realidade.
Na política, é comum observarmos que nem sempre o gestor, apesar de ser uma liderança instituída, consegue construir com sua equipe uma relação de autoridade. Freire (1987) ao fazer a diferença entre autoridade e autoritarismo, colocou a primeira no campo da conquista e, portanto, possível de ser alcançada independente do cargo que se ocupa.
Mas, quando falamos em liderança na gestão de políticas públicas de esporte e lazer, vamos observar um outro elemento complicador em relação as lideranças: ainda prevalecem visões que desconsideram o especialista como pessoa com competência para gestão. Isso pode ser facilmente visto especialmente quando a gestão é centrada em ex-atletas, mesmo quando não possuem experiência no campo da gestão, para ocuparem cargos políticos relacionados ao esporte.
Eis alguns dos desafios a serem superados!
REFERêNCIAS
BONALUME, C.R. Políticas públicas de esporte e lazer nos programas de governo. IN: Encontro Nacional de Recre- ação e Lazer, 16, 2004, Salvador, Anais...p.410-418, 2004.
BRASIL. Gestão Pública para um país de todos. Brasília, Ministério da Fazenda, 2003. Disponível em: http://www. gestaopublica.gov.br.
FREIRE, Paulo. Pedagogia do Oprimido. 17ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1987.
MARCELLINO, N.C., PINTO, L.M.S.M., ZINGONI, P. Como fazer projetos. Campinas, Papirus, 2008
RODRIGUEZ. M. V. R. Gestão Empresarial – organizações que aprendem. Rio de Janeiro: QualitymRK: Petrobrás, 2002.