Conjunto de medidas / Sistemas integrados de performance

As medidas podem ser organizadas num sistema integrado de performance, ao invés de uma colecção mais ou menos arbitrária.

Esses sistemas deverão ser:

 Dinâmicos contendo 4 subsistemas: monitorização externa; monitorização interna; revisão; detalhe e concretização dos objectivos e prioridades revistos anteriormente (Bititci et al., 2000).

 Ligados à estratégia através de: maior focalização na criação de valor para os stakeholders; mudança na gestão, das funções para os processos de negócio; encantar os stakeholders e motivar os profissionais; melhorar e inovar os serviços e produtos (Pun e White, 2005).

 Bititci et al. (2005) citam vários autores e concluem que o sistema de medição deve ser: equilibrado, com a inclusão dos diversos stakeholders; integrado, a relação entre as várias medidas deve ser compreendida e considerada; informar a estratégia (fornecendo input para implementação e revisão) e detalhá-la, propagando e traduzindo a estratégia por toda a organização; focar nas unidades de negócio e nos processos que criam valor; incluir as competências e capacidade que determinam a criação e sustentação do valor; incluir contribuições dos stakeholders que geram o sucesso ou falhanço da empresa.

52 _{ABC = Activity Based Cost; EVA = Economic Value Added = lucro líquido após impostos – (capital empregue x custo do capital).}

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Analisaremos de seguida alguns exemplos de modelos integrados de performance: modelo de Brown e pirâmide de performance, determinantes de resultados, balanced scorecard, qualidade total.

O modelo de Brown (1996) centra-se nos processos operacionais, mostrando o fluxo (recursos, sistema de processamento-produtos-resultados) e as medidas que lhes correspondem (diagrama seguinte).

Diagrama Nº 4.7: Processos e medidas (Brown, 1996)

O modelo apresentado por Sink e Tuttle (1989) relaciona sete critérios: eficiência; eficácia; qualidade; produtividade; qualidade do trabalho (quality of the work life); inovação; rendibilidade. Aos dois primeiros critérios (eficiência, eficácia) foi acrescentada a adaptabilidade – medida em que a empresa está preparada para o futuro (Moseng e Bredrup, 1993).

Cross e Lynch (1991) preocuparam-se com a articulação das medidas em quatro níveis: estratégia e

performance da organização (gestão de topo); detalhe para cada negócio; unidade de cada negócio;

unidades operacionais. Propõem um conjunto de objectivos e medidas para aqueles níveis em forma de pirâmide.

Diagrama Nº 4.8: Pirâmide de performance (Cross e Lynch, 1991)

Fitzgerald et al. (1991) apresentaram um modelo que mantém, relativamente à pirâmide de

performance,o alinhamento com a estratégia e a integração horizontal de actividades introduzindo a

Mercado Finanças Satisfação do consumidor Flexibilidade Tempo de ciclo Produtividade Entrega Desperdício Qualidade Negócios Unidades de negócio Visão Corporativa MEDIDAS Operações

Eficácia externa Eficiência Interna

Departamentos e centros de trabalho OBJECTIVOS  Empregados capazes, motivados e satisfeitos.  Requisitos de clientes.  Materiais.  Capital.  Desenho de produtos e serviços.  Produção de produtos.  Prestação de serviços.  Produtos.  Serviços.  Resultados financeiros.  Consumidores satisfeitos.  Necessidades satisfeitas de

consumidores. Repetição de _negócios

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relação entre resultados e seus geradores. Pode ser descrito através dos dois componentes que apresentamos no diagrama seguinte – ver também o quadro nº 4.15 no anexo 1.

Diagrama Nº 4.9: Controlo bi-direccional: alimentação e retroacção54 _{– adaptado de Fitzgerald}

(1991)

Controlo de alimentação Controlo de retroacção

O modelo BSC de Kaplan e Norton (1992) mantém55 _{os aspectos adquiridos nos modelos anteriores}

(geradores/resultados através dos mapas estratégicos, alinhado com estratégia/integração horizontal) e é equilibrado quanto a: medidas (financeiras e não financeiras) e dimensões consideradas; prazo e impacto das medidas (curto/longo, atrasadas/avançadas); e quanto aos objectivosdos sktakeholders (accionistas, mas também consumidores e profissionais).

As quatro perspectivas (financeira, consumidores, interna, inovação/aprendizagem) representam os aspectos essenciais da performance e, em cada uma, a empresa incluirá os seus objectivos, medidas, metas e acções definidas para o período, recorrendo a mapas estratégicos que irão traduzir a estratégia em objectivos (diagrama seguinte). No quadro nº 4.16, no anexo 1, apresentamos um exemplo de mapa estratégico integrado num balanced scorecard (BSC).

Diagrama Nº 4.10: O Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992)

54 _{“Feedforward and feedback”, no original.}

55 _{Mede os resultados (finanças e consumidores) e seus geradores (perspectivas interna e de inovação/aprendizagem).}

Acção Acção Acção Acção

Metas financeiras Metas não financeiras

Medição da performance Objectivos Planos Aspectos financeiros:  Orçamentos;

 Padrões. Análise dos desvios

(real/esperado).

Medidas de performance financeira e não financeira Acção

Formulação da estratégia

Perspectiva financeira (Como nos vêm os nossos accionistas?)

Perspectiva do consumidor

(Como os consumidores nos vêm?) (Em que temos que ser excelentes?) Perspectiva interna do negócio

Perspectiva de inovação e aprendizagem (Podemos continuar a melhorar e a criar valor?) Objectivos Medidas Metas Iniciativas Objectivos Medidas Metas Iniciativas

Objectivos Medidas Metas Iniciativas

Objectivos Medidas Metas Iniciativas

Visão e estratégia

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Os geradores de resultados considerados dizem respeito, normalmente, à organização – inovação, melhoria de processos, satisfação de pessoas – podendo porém situar-se ao nível individual, do grupo ou mesmo do meio ambiente.

O BSC será depois detalhado e concretizado através de processo em cascata para cada negócio e área (e daí até aos objectivos individuais). Deste modo conseguir-se-á o alinhamento da estratégia com os objectivos sectoriais/operacionais e com as medidas de performance que irão dar consistência à actuação dos diversos intervenientes.

O BSC é um modelo poderoso que pode ser usado como instrumento para:

 Planeamento, facilitando a compreensão da estratégia, da contribuição de cada unidade para os objectivos globais bem como a monitorização da sua implementação nos diversos negócios e departamentos da empresa;

 Controlo, actuando sobre a performance e sobre factores que dificultam a coordenação horizontal e a concretização de objectivos;

 Reporting, fornecendo informação objectiva e sintética que facilita a comunicação e a

aprendizagem organizacional e permitindo o empowerment responsável em todos os níveis;

 Mudança, promovendo a difusão de informação e, através dos três aspectos anteriores, conduzindo a maior motivação e menor resistência à mudança (Sharif, 2002).

O BSC é o sistema integrado de performance que teve maior adesão no meio empresarial em grande parte porque, como instrumento de medição, combina os indicadores financeiros, que descrevem o que globalmente aconteceu (atrasados e agregados), com medidas que mostram o que está a acontecer (alerta para acções necessárias) e outras que antecipam os resultados futuros. A ligação à estratégia e às actividades completam a “vantagem competitiva” do BSC. Kennerley e Neely (2002) apontaram falhas ao BSC entre as quais: falta de dimensão competitiva, não reconhecer a importância da performance das pessoas e dos fornecedores. A primeira pode ser suprida por fixação de metas relativamente à concorrência enquanto a segunda exige adaptação56

do BSC.

Kanji e Sá (2002) adaptaram o BSC integrando nele a filosofia de qualidade total. Consideram quatro princípios – encantar o consumidor, gestão por factos, melhoria contínua, gestão baseada em pessoas.

Sobre o impacto do sistema de medição na performance há três referências a fazer:

 As empresas melhor sucedidas no período 1989-1994 reportavam uso acrescido de medição (Fawcet e Cooper, 1998);

 Um estudo realizado na Nova Zelândia concluiu que as organizações que usavam medidas não financeiras integradas em novos sistemas de medição tinham maior performance (Upton, 1998);

 As empresas que usavam medidas não financeiras ligadas a resultados financeiros (ex. BSC) tinham resultados globais57 _{significativamente mais elevados (Ittner e Larker, 2003).}

56 _{Dependendo da importância (ex. nos hospitais os fornecedores não são, normalmente, factor crítico de sucesso).} 57_{Medidos em ROA (return on assets) e ROE (return on equity).}

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Entre os modelos baseados na autoavaliação e na procura da qualidade total salientamos o europeu EFQM58 _{e o correspondente americano que instituiu o conhecido prémio Baldrige – este é}

representado no diagrama seguinte.

Diagrama Nº 4.11: Modelo Baldrige, (Baldrige, 2009)

Estes modelos mantiveram as características dos modelos anteriormente analisados – resultados/seus geradores, alinhamento estratégico, integração horizontal, equilíbrio das medidas – e, tendo integrado a melhoria contínua, sublinham o papel da liderança e a importância dos profissionais e dos consumidores.

O papel decisivo da liderança no modelo reforça a importância de haver avaliação periódica orientada para a sua melhoria e também para reconhecimento.