Quando os membros da assembléia familiar são numerosos torna-se difícil trabalhar efetivamente. Por isso, constitui-se um conselho familiar que represente toda a família. No caso de uma empresa de primeira geração, mas com os filhos já trabalhando, pai e mãe podem ser os componentes do conselho familiar, ou, em outros casos, pai e filhos, sem os parentes políticos (MARTINEZ, 2006).
O conselho familiar, embora seja um órgão optativo, apresenta fundamental importância nas empresas familiares. Bornholdt (2005, p. 79) descreve suas funções, afirmando que:
Geralmente é instituído no acordo societário para deliberar sobre os interesses e expectativas dos familiares nos negócios. Também cuida de suas participações na sociedade e zela pelo patrimônio dos sócios e acionistas. Além disso, administra os conflitos de interesse entre familiares. Dessa forma, os assuntos pertinentes às famílias ficam restritos ao âmbito desse conselho, diminuindo a ingerência e a interferência nas decisões e nas questões empresariais.
O conselho familiar desempenha um papel vital no desenho da política e do modo de resolver os possíveis conflitos entre familiares, desde aqueles relacionados à remuneração até causas que levam alguém a deixar a empresa. Além disso, ensinará aos familiares seus direitos e suas obrigações com a empresa. Como resultado de sua gestão, o conselho familiar procurará elaborar um protocolo que regule as relações entre a família e a empresa, a fim de evitar que eventuais problemas familiares se sobreponham aos interesses empresariais, ou que extrapolem o âmbito estritamente familiar e cheguem à empresa, interferindo no andamento dos negócios.
O habitual é o que o protocolo seja elaborado por etapas, ao longo do tempo, o que permite que se chegue a um consenso quanto a aspectos básicos. Contudo, isso não significa que o protocolo familiar não possa ser modificado, ainda que ele seja sempre incumbência do conselho familiar. Na maioria dos casos, o presidente do conselho familiar é quem coordena as reuniões. Além disso, ele costuma ser o patriarca da família, salvo quando a liderança familiar é exercida por outra pessoa. Também ocorre de tal papel ser desempenhado por outro membro da família, numa alternância periódica. Isso, por sua vez, ajuda a que os sucessores potenciais sejam avaliados quanto as suas condições para a liderança e, também, pelos demais quanto a substituir ou não quem está no comando da empresa (MARTINEZ, 2006).
Com o objetivo de esclarecer os problemas, é conveniente que o coordenador entreviste previamente os familiares, para que possa identificar o ponto de vista de cada um. Isso lhe dará maiores subsídios para dirigir com segurança as reuniões do conselho.
Para presidir o conselho familiar é necessário escolher alguém que inspire confiança e seja respeitado por todos os familiares e, se possível, com competências para dirigir reuniões e para a negociação e resolução de conflitos. Sua responsabilidade será a de coordenar as reuniões e manter contatos com os parentes envolvidos no negócio. Entretanto, em algumas empresas, prevalece a tradição de conceder esse cargo ao membro mais antigo da família.
Com uma freqüência que varia conforme o momento – mas, no mínimo, trimestral –, o presidente da empresa receberá do coordenador do conselho familiar o temário proposto, acrescentando, por sua vez, temas que considere convenientes. De acordo com o temário, o presidente se obriga a apresentar a informação do modo mais ilustrativo possível – por exemplo, a situação econômica e financeira da empresa (histórica e orçada) e os planos de investimentos e de reestruturações organizativas (MARTINEZ, 2006).
Tudo isso permitirá que os familiares tenham uma visão comum dos negócios, apoiando as decisões do conselho. Ainda que nem todos tenham o mesmo ponto de vista, pelo menos, cria-se um espaço de discussão onde se tem a oportunidade de expor argumentos. Nesse sentido, o conselho familiar pode estabelecer uma norma segundo a qual os dissidentes apoiarão a decisão da maioria. Aqui, o líder terá como objetivo principal manter a unidade e a harmonia do grupo familiar, procurando não conduzir as decisões em termos de ganhadores e perdedores, mas da perspectiva de que todos saem ganhando.
Isso é importante, por exemplo, quando há familiares com a expectativa de cobrar dividendos, por acreditarem que a situação da empresa é melhor do que na realidade o é. Nesse caso, quando informados de que não serão atendidos, acaba-se criando um ambiente de suspeitas e ressentimentos. O critério básico dessa metodologia é aprender a se comunicar, a escutar os outros e saber-se ouvido. Quando isso é alcançado, torna-se mais fácil prevenir conflitos. Depois da reunião redige-se uma ata em que constam o nome dos presentes, os temas tratados e as decisões tomadas, fixando-se uma data para a reunião seguinte (MARTINEZ, 2006).
Apesar de ser difícil para alguns conversar sobre temas privados em reuniões formais, também é certo que, à medida que a família cresce, aumenta a dificuldade de tratar de temas relativos à empresa sem utilizar procedimentos estruturados. O que acontece com freqüência – quando se carece dessa estrutura – é que os temas de administração da família são tratados superficialmente e de forma incompleta em jantares ou reuniões e eventos sociais. Situações
não propícias ao recebimento de informação precisa, à resolução de problemas de maneira satisfatória ou planejamento dos eventos principais (LANSBERG, 1999).
Além dessa estrutura formal de procedimentos, o presidente (ou outro membro) do conselho familiar deverá ter entrevistas pessoais com os demais familiares para inteirar-se dos objetivos e interesses de cada um. Isso dificilmente pode ser explicitado adequadamente em reuniões gerais. É de vital importância que as primeiras reuniões sejam consideradas úteis por todos. Desse modo, os participantes terão uma atitude favorável quanto às próximas reuniões, com maiores possibilidades de que atinjam o objetivo perseguido pelo conselho familiar. Por esse motivo, algumas famílias preferem contar com um facilitador para as primeiras reuniões (LANSBERG, 1999).