Consequentes

Após o profissional de engenharia de software haver desempenhado alguma ati- vidade, existem consequências do desempenho. Optou-se por separar dois grupos de consequentes, os que estão ligados de maneira diretamente proporcional ao desempe- nho (b) – a medida que o desempenho aumenta ou diminui, os consequentes também aumentam ou diminuem, respectivamente – e os que estão relacionados de maneira inversa (c) – à medida que o desempenho aumenta ou diminui, os consequentes diminuem ou aumentam, respectivamente.

Os consequentes, por sua vez, apresentam relacionamentos com os antece- dentes do desempenho em próximos ciclos de desempenho, essas relações estão apresentadas em (d), (e), (f), (g) e (h) e os sentidos do relacionamento estão apre- sentados por meio dos sinais após os consequentes. Vale a pena lembrar que, como mencionado, o desempenho é uma trajetória, vai evoluindo, influenciando e sendo influenciado.

• Consequentes relacionados diretamente ao desempenho

É importante destacar que seria mais lógico imaginar que esses tipos de con- sequentes são consequentes considerados bons para o indivíduo, equipe e/ou orga- nização. Apesar de isso acontecer para a maioria deles, nem todos se enquadram dessa definição. Entre os citados por líderes e liderados, estão: Processo Cíclico de Confiança e Processo Cíclico de Evolução, que começam a confirmar que o modelo aqui representado é um sistema cíclico com mecanismos de retroalimentação (h), nestes casos com influência positiva. Salas, Sims e Burke (2005) afirma que se não houver confiança suficiente, os membros de uma equipe vão perder tempo e energia na garantia, checagem e inspeção um dos outros em oposição à colaboração para promover ideias que agreguem valor. Essa confiança é tanto dos líderes em relação aos seus liderados (o primeiro dará maiores responsabilidades por confiar no trabalho do último, aumentando também a evolução do indivíduo), da equipe no membro (esse membro será uma Referência para Equipe), no modelo adotado (incluindo processos, ferramentas e estruturas de equipe) e, também, da pessoa nela mesmo. Como exposto por Bandura e Adams (1977), a auto eficácia percebida afeta as escolhas de uma pessoa sobre as atividades e definições comportamentais, o quanto de esforço ela gasta e quanto tempo ela vai persistir diante de obstáculos e experiências adversas. Quanto maior for a auto eficácia percebida, mais ativo os esforços para enfrentar as contrariedades.

Capítulo 5. RESULTADOS 91

Este último ponto da confiança tem muito a ver com Auto Realização (também mencionada por líderes e liderados), é sabido que a auto realização é um dos maiores fatores da motivação e assim como expresso por Linberg (1999) as necessidades de realização tem o segundo maior efeito no desempenho percebido. Outro aspecto inte- ressante da auto realização é que não algo fácil de se conquistar, pois é muito elevado no contexto da engenharia de software, como sugerido por Couger e Zawacki (1980) pesquisadores determinaram que desenvolvedores de software têm uma necessidade de realização muito maior do que a maioria da população em geral.

O item Colaboração aparece mais uma vez, agora como consequente e citada por líderes e liderados, comprovando a importância do trabalho em equipe nesse sis- tema e reforçando a retroalimentação por ser também um antecedente do desempenho, ou seja, é tanto antecedente como consequente.

O Estrelismo surge como um consequente direto do crescimento do desem- penho que pode, no modelo cíclico, atenuar os antecedentes do desempenho. Foi explicitamente citado que o estrelismo pode desmotivar (d), isso acontece quando um indivíduo com bom desempenho é valorizado demais em detrimento dos outros, e é como se fosse o único representante importante na equipe, isso pode desmotivar. Nessa mesma ideia de consequente direto do desempenho que pode prejudicar o pró- prio desempenho, foi mencionado, apenas pelos líderes, que pode haver um Aumento da Expectativa Individual, essa situação foi exemplificada numa situação em que o profissional tem um desempenho muito bom durante um projeto e pode até assumir cargos mais elevados, como uma liderança técnica temporária, e acaba criando a expectativa de que em próximos projetos será usado da mesma maneira, entretanto, nem sempre isso é possível.

Entre os itens citados apenas pelos liderados estão Qualidade do trabalho, Promoção e Reconhecimento que revelam como os liderados acreditam, e, conse- quentemente esperam, que um bom desempenho deva ter resultados na posição (de funções e salários) dos funcionários na empresa.

Entre os itens citados apenas pelos líderes estão a Satisfação do Cliente (que na verdade é uma consequência do bom desempenho da equipe como um todo através do produto apresentado – como já explicado, o desempenho da equipe “nasce” nos desempenhos dos individuais, mas revela uma tendência que os líderes têm de só considerar um possível bom desempenho individual se a equipe tiver desempenhado bem) e a Satisfação do indivíduo, que, como explicitamente mencionado, leva à mo- tivação (e). Esse relacionamento (e), assim como (d) já estariam expressos por (i), mas optou-se por incluir no modelo destaques nos itens relacionados à Motivação e à Satisfação.

Capítulo 5. RESULTADOS 92

• Consequentes relacionados inversamente ao desempenho

Enquanto a Promoção como consequente diretamente proporcional ao desem- penho só foi citada pelos liderados, a Demissão foi citada por líderes e liderados como consequente inverso. O Retrabalho também foi citado como um consequente inverso, afinal se o desempenho diminui, uma das possíveis causas são os erros e consequen- temente a necessidade de retrabalho, essa atividade foi explicitamente relacionada à desmotivação (f) isso acontece porque uma pessoa pode se sentir fazendo o trabalho de outra ou, às vezes, ela tem que refazer porque sua atividade depende da atividade malfeita.

Os liderados citaram, ainda, os Feedbacks Negativos (principalmente se uma redução no desempenho for percebida pela liderança), nesse ponto vale destacar que esses feedbacks negativos, podem tanto trazer uma melhoria do desempenho em ciclos futuros por atuar como efeito corretivo, como diminuir a motivação, podendo diminuir o desempenho; por essa razão, os sinais são +/-.

A Insatisfação (afinal a pessoa sabendo que o desempenho diminui, na maioria dos casos, não estará feliz com isso) e o Processo Cíclico de Atividades Chatas (a própria liderança não vai atribuir atividades que exijam mais por não confiar no desempenho do liderado), representando um exemplo de (h) com contribuição negativa, pois, como visto nos antecedentes, as atividades diversificadas e desafiadoras são muito valorizadas. Em Santos et al. (2016) há uma confirmação disso já simplificação do trabalho, especialização e repetição aumentam a monotonia, o tédio e a fatiga.

Os líderes citam ainda o Escanteamento (pode ser visto como o isolamento da pessoa, o que não é interessante num contexto em que o trabalho em equipe é fundamental como na maioria das empresas de engenharia de software); a Busca de outros empregos (porque a própria pessoa não se sente bem no ambiente) e a Necessidade de outros cobrirem o que desempenha mal.