A indústria de construção tem o seu desenvolvimento marcado por diversos processos, e como já dito, é um setor bastante específico, onde cada produção gera produtos dife- rentes, tendo em vista que, por mais que sejam utilizados projetos semelhantes, muito dificilmente as características e condicionantes do espaço serão as mesmas. Levando isso em consideração é fundamental entender o conceito do empreendimento, os processos ne- cessários à sua gestão, os principais intervenientes desse processo, para assim, definir o melhor modelo contratual que se adeque à obra.
Muitos autores, citados neste capítulo, consideram o empreendimento basicamente como um esforço temporário com o objetivo de criar um produto único. Já a gestão de empreendimentos, como citou [12] , está relacionado com a coordenação de materiais, pessoas, equipamentos, dinheiro e tempo, com objetivo de finalizar um projeto com prazo e custo determinados. Os processos que envolvem a Gestão de Empreendimentos são: iniciação, planeamento, execução, monitoramento e controlo e encerramento. Para manter esses processos em ligação, a figura do gestor de empreendimentos é indispensável.
Outro conceito relevante para a indústria de construção é do "stakeholder ", que são as partes interessadas nos empreendimentos, os intervenientes. Cabe a equipa de empreen- dimento identificar essas partes e a influência que cada uma delas irá proporcionar. Além de reconhecer os intervenientes, é interessante que se crie um ambiente colaborativo, ou seja, a formação de uma parceria entre as partes interessadas, tendo uma unidade de colaboração e desenvolvendo o projeto de forma integrada.
De posse dos conhecimentos do tipo de obra que será executada, do escopo do empre- endimento, da entidade empreendedora, da certeza do preço, do envolvimento do cliente e da complexidade do projeto, é possível definir a forma de elaboração ideal para o contrato. Uma das formas é pelos métodos "procurement": "general contracting", "design and build", "management contracting", "partnering"e parceria público privada
Capítulo 3
Planeamento
O planeamento não é nada mais que a criação antecipada de uma "rota"para alcançar um determinado objetivo de forma estratégica e programada.
É válido utilizar o planeamento em qualquer âmbito que se queira cumprir um pro- pósito, seja ele pessoal ou profissional. Há âmbitos inclusive que além de ser válido, o uso do planeamento é indispensável, principalmente por envolver vários fatores a serem controlados, como é o caso da construção.
O planeamento na construção consiste na decomposição da obra em atividades, defi- nindo, principalmente, os possíveis prazos, recursos e os meios que serão utilizados para realizá-la. Neste capítulo, que é subdividido em 7 subcapítulos, apresentados abaixo, será visto as principais etapas do planeamento de uma obra.
• Identificação das Atividades
• Duração das Atividades
• Relação de Dependência entre as Atividades
• Formas de Dependência
• Calendarização das Atividades
• Estimativa de custos
3.1
Identificação das Atividades
Uma das primeiras etapas para dar início ao planeamento de uma obra é a definição de todas as atividades que irão compor o seu programa. Para isso, é necessário ter o conhecimento do escopo, bem como os métodos de execução a serem utilizados.
Segundo [33] o processo de identificação das atividades deve ser realizado com bas- tante atenção, pois se algum serviço não tiver sido contemplado, o cronograma irá ficar inadequado, gerando problemas futuros.
Os problemas citados por [33] podem ser de um simples atraso a um gasto financeiro não previsto. A falta da identificação de uma determinada atividade na etapa de planea- mento, em muitos casos, implica na mobilização de uma mão de obra e de equipamentos que não foram inicialmente calculados. Por isso, o cronograma de obras ficará com um atraso, além de que há um gasto extra com materiais e com mão de obra.
À vista disso, é importante que a figura responsável pela gestão do empreendimento, através do seu conhecimento e profissionalismo, faça a decomposição do projeto em ativi- dades indispensáveis na execução da obra.
Não há nenhum manual ou legislação que discorra sobre a melhor maneira de identificar as tarefas. Ela deve ser feita a partir da experiência profissional e de acordo com cada tipo de obra, não sendo muito resumida, nem muito detalhada. O mais importante é que na decomposição fiquem explícitas todas as tarefas básicas que fazem parte do projeto, evitando atividades desnecessárias e serviços repetidos.
3.1.1
Work Breakdown Structure (WBS)
A ferramenta mais conhecida e prática para a identificação das atividades é o WBS, também conhecido como Estrutura Analítica do Projeto (EAP) . A WBS é uma estrutura em que as atividades estão organizadas de acordo com o seu grau de subordinação.
De acordo com [33], a WBS é um sistema de decomposição que gera uma estrutura hierarquizada. Ele ainda faz uma analogia da WBS à árvore genealógica, onde há os avós em um nível, seus filhos em um nível mais baixo, os netos em um nível inferior aos anteriores, e assim sucessivamente. Para [33], da mesma maneira ocorre com a WBS, caracterizando-a como uma árvore com ramificações. O projeto de construção de uma pequena casa, por exemplo, no nível superior da WBS seria a “Casa”, pois ela representa o objetivo do projeto, ou seja, o escopo total. A partir desse nível, uma das possíveis opções para ramificação seria em “Fundação”, “Estrutura” e “Vedação”. Cada um dos níveis anteriores seria composto por outros níveis. Se a casa em questão fosse construída por alvenaria de bloco estrutural, o nível “Estrutura” poderia ser composto por “Bloco Estrutural” e “Laje”. Esse último nível ainda pode ser ramificado de acordo com o tipo de laje que será construída na casa. Através da análise de cada item, as atividades são decompostas, formando, assim, a Work Breakdown Structure.
Um mesmo projeto pode ser composto por diferentes ramificações e possuir quantida- des de níveis diferentes a depender de quem está planeando. Embora cada Gestor possua uma forma de executar a decomposição das atividades, há uma dúvida que é comum a maioria dos Planeadores: "Até que nível deve-se decompor determinada atividade?". Para responder tal questionamento, pode-se analisar a exemplificação de [33] na seguinte citação:
Um serviço como concretagem da laje, por exemplo, pode ser considerado ati- vidade única ou subdividida em fôrma, corte e dobra da ferragem, instalação da armação, lançamento do concreto, cura e desfôrma. Com o desdobramento do pacote de trabalho em atividades menores, a rede fica mais detalhada, po- rém mais longa e complexa. Em uma obra predial, que depende muito de lajes, a EAP mais detalhada é uma boa ideia. Contudo, se a obra for uma estrada e a laje em questão for uma parada de ônibus, é mais aconselhável manter o serviço único por se tratar de algo menor, menos representativo no todo.
que a atividade possui no projeto como um todo, para evitar, assim, que se tenha uma rede muito detalhada quando não há necessidade. Logo, a decomposição das atividades deve ser baseada na sensatez de quem está planeando, a partir do contexto que os serviços estão inseridos.