CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

Desde o surgimento da estratégia como uma disciplina coerente, que ocorreu por volta de 1960, diversos modelos e ferramentas de análise foram desenvolvidos com intuito de formalizar a concepção desta atividade, senão moldar e controlar as forças do ambiente. Muitos significados já foram atribuídos ao termo estratégia sem que exista até então um conceito único ou mesmo consenso acerca de seu uso.

Embora o planejamento estratégico seja uma ferramenta extensivamente utilizada pelas organizações, a disciplina estratégia está em busca de uma perspectiva mais prática que permita uma melhor compreensão desta atividade, das habilidades requeridas para sua realização e ainda, que propicie de fato o vínculo entre os ambientes internos e externos da organização.

A discussão acerca do gerenciamento de projetos, que ascendeu nos últimos anos, também está cercada de excessivos modelos, ferramentas e técnicas, com o objetivo principal de executar a estratégia organizacional. E também nesta área de estudo muito se questiona sobre a abordagem de gestão mais apropriada conforme as características específicas de cada projeto e organização.

Ao passo que a abordagem prática da estratégia abrange a compreensão da rotina organizacional, envolvendo a percepção das pessoas nos diversos níveis hierárquicos da empresa, é possível que esta prática esteja intimamente ligada ao gerenciamento dos projetos, uma vez que estes não apenas constituem o desdobramento da estratégia, mas exerce forte influência sobre esta.

Este trabalho buscou entender o gerenciamento de projetos a partir da estratégia como prática social. Nesse contexto, o foco foi a interseção entre os praticantes da estratégia, e a prática específica do gerenciamento de projetos. Os métodos utilizados para a seleção, priorização e desenvolvimento dos projetos são aqui entendidos como práticas que levam à construção da prática, ao passo que estão interligados ao “fazer”, fornecendo recursos comportamentais, cognitivos, processuais, físicos e discursivos, através dos quais os múltiplos atores se interagem (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007). Os gerentes e equipes de projetos são entendidos como um dos grupos de praticantes, ou atores, os quais são centrais em reproduzir, transferir e ocasionalmente, inovar as práticas da estratégia (WHITTINGTON, 2006).

A abordagem foi fundamentada na perspectiva sistêmica da estratégia, a qual segundo Whittington (2002), está centrada nas pessoas e nos sistemas sociais. Assim, a estratégia foi

tratada do ponto de vista da recursividade dos atores, os quais, de acordo com Jarzabkowski (2004), reproduzem socialmente atividades e ações, baseadas em um repertório, ou um senso negociado que norteia novas situações.

Com relação aos objetivos previamente estabelecidos, pode-se verificar que o gerenciamento de projetos constitui um mecanismo de manutenção da estratégia como prática social, uma vez que o conhecimento e o aprendizado com as práticas diárias de gerenciamento de projetos redefinem o significado das ações estratégicas em curso.

O discurso que predomina ao tratar do delineamento da estratégia formal da organização é conduzido a partir da visão clássica da estratégia, a qual se utiliza do planejamento para a adaptação e antecipação das mudanças de mercado (WHITTINGTON, 2002). No entanto, uma análise da narrativa dos profissionais entrevistados revela vários aspectos que aproximam o gerenciamento de projetos, especialmente, quando este utiliza de práticas iterativas, da abordagem da prática social.

Uma vez que os projetos decorrem do desdobramento ou direcionamento estratégico, esses estão inter-relacionados e, portanto, justifica a importância de práticas formais para a seleção e priorização do portfólio de projetos. A abordagem prática da estratégia evidencia esta inter-relação, ao passo que os projetos são compreendidos como um processo que envolve a interação social.

Do ponto de vista das ferramentas, artefatos e tecnologia utilizados na atividade de fazer estratégia, entende-se aqui que as reuniões de planejamento e controle de projetos compreendem episódios de prática de estratégia, os quais são capazes de associar as rotinas geradas internamente com práticas externas, como a interação com o cliente e demais

stakeholders do projeto e a contínua busca por novos métodos, processos e tecnologia para

atender às restrições desafiadoras de prazo, custo, escopo, qualidade, dentre outras.

Uma vez que um processo de melhoria contínua é estabelecido na organização a partir da avaliação feita após as entregas do projeto para o cliente, tais lições aprendidas são então utilizadas para re-direcionar ou retro-alimentar a estratégia da organização, e esta passa a ser um processo contínuo, com raízes nas práticas cotidianas envolvendo cada vez mais pessoas em toda a organização (LANGLEY; MELIN; WHITTINGTON, 2007).

Dessa forma, além da alta administração da empresa, os gerentes e equipes de projetos e até outros stakeholders constituem importantes atores estratégicos. Esta perspectiva desloca o nível de análise da estratégia, antes centrada no desempenho e vantagem competitiva para torná-la um campo mais amplo de atividade social. E assim, os praticantes passam as ser cruciais mediadores entre prática e práxis. (WHITTINGTON, 2006).

Cabe mencionar que uma análise conjunta dos projetos, envolvendo uma perspectiva de gerenciamento de portfólio, apresenta-se como uma importante prática no contexto da interação e construção da estratégia. Essa ferramenta, além de auxiliar a organização na tomada de decisão das prioridades, propicia uma melhor avaliação de riscos externos e internos aos projetos como restrições que envolvem recursos, processos, conhecimento, oscilações de demanda entre outros.

Assim, fica a recomendação à empresa estudada para a construção de um modelo de seleção e priorização de projetos que incluam variáveis quantitativas e qualitativas e, respeitando o ambiente da organização, permita contemplar os riscos envolvidos e a competição por recursos e competências de que a empresa dispõe. Que propicie, ainda, uma visão mais ampla das competências requeridas, do desempenho e acompanhamento do ciclo de vida dos projetos que compõem a carteira.

Importa reiterar os limites apresentados por esta dissertação, que envolve a influência direta da visão da realidade da pesquisadora nas análises feitas. Ademais, o corpus de pesquisa pode não ser representativo à totalidade dos fatos e questões específicas da organização em estudo, não podendo ainda, ser generalizado a outras organizações. Buscou- se, contudo, por meio de triangulação de dados, entrevista, documentos e observação, minimizar os limites tanto relacionados à coleta primária das fontes isoladamente, quanto àqueles relacionados ao sigilo organizacional.

Como sugestão para estudos futuros, pode-se buscar relacionar o gerenciamento de projetos a partir da abordagem prática da estratégia com a cultura organizacional, aprofundando-se na investigação acerca da práxis, práticas e praticantes da estratégia. Pode-se ainda buscar um melhor entendimento acerca das competências dos praticantes no relacionamento dessas disciplinas. Ainda, uma pesquisa etnográfica poderá aprofundar acerca da figura dos praticantes da estratégia, proporcionando um entendimento mais íntimo dos hábitos e experiências que interferem no papel da construção das práticas e prática cotidianas.