Para responder ao problema de pesquisa, que buscou identificar como as empresas de consultoria de TI utilizam seus recursos e capacidades na busca da vantagem competitiva, pode-se afirmar que as empresas que participaram deste trabalho utilizam-se do conhecimento, know-how e experiência dos seus recursos humanos e do relacionamento com os clientes, como fonte de suas ações na busca da vantagem competitiva (BARNEY, 1991; DIERICKX; COOL, 1989). Esses recursos e capacidades são estrategicamente utilizados (ANDERSÉN, 2001), visando a aproveitar o vínculo estabelecido com o cliente na busca de novas oportunidades de negócios (ANSOFF, 1965), criando dessa forma uma barreira às ameaças de novos entrantes (PORTER, 2003), e a manutenção da vantagem competitiva sobre os concorrentes.
Ficou caracterizado que os recursos humanos, com seu conhecimento em concepção de soluções sob medida, experiência em projetos complexos, atendimento personalizado e confiança que inspiram nos clientes, são percebidos como benefícios agregados à prestação dos serviços e se destacam como um potencial gerador de competitividade entre as empresas concorrentes (BARNEY, 1991).
Observou-se haver uma preocupação entre os gestores para que esses recursos humanos sejam fonte de transferência de conhecimento a outros recursos de suas empresas, criando-se um ciclo de preservação dessa inteligência (MAHONEY; PANDIAN, 1992).
O conhecimento adquirido por esses recursos humanos é um fator decisivo na contratação de serviços complexos (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997), em que essa experiência é absorvida nos custos da proposição ofertada (PENROSE, 1959; BARNEY, 1991, GRANT, 1991, PETERAF, 1993; AMIT; SHOEMAKER, 1993).
A capacidade no relacionamento com clientes foi caracterizada pelos gestores como estratégica (PRAHALAD; HAMEL, 1995), tendo sido consolidada pelos trabalhos já realizados e identificados com resultados positivos, e no aprendizado proporcionado a esses clientes. A partir dessa constatação, pode-se afirmar que a manutenção dessa capacidade caracteriza-se como uma barreira a novos entrantes (PORTER, 2003).
Cabe destacar que além da dependência dos recursos humanos e do relacionamento com os clientes, as empresas pesquisadas utilizam-se de metodologias de trabalho próprias e de suporte tecnológico para garantir a manutenção da vantagem competitiva (TEECE; PISANO, SHUEN, 1997).
Utilizando-se dos conceitos do modelo VRIO de Barney e Hesterly (2011), para avaliar o potencial estratégico de competitividade dos recursos, aqui caracterizados como recursos humanos e conhecimento, conclui-se que apesar de serem capazes de gerar valor para o cliente e atenderem às condições de valor e organização, nos atributos raridade e imitabilidade não tiveram tais indícios confirmatórios identificados.
Para os recursos humanos, a condição de raridade não pôde ser confirmada por ser considerada pelos entrevistados como algo não controlado por um pequeno número de empresas. Entretanto, a possibilidade de imitação do conhecimento por parte dos concorrentes, mesmo tendo como condicionante o fator tempo na curva de aprendizagem, foi identificada pelos gestores como possível, com investimentos em capacitação, não permitindo dessa forma a sustentação de sua vantagem competitiva por um longo período.
Considerando-se o modelo analítico de Barney e Hesterly (2011), os recursos humanos, agregado ao seu conhecimento, em si, não podem ser considerados como estratégicos na busca da vantagem competitiva por não atenderem aos quatro atributos conceituais.
No que tange à capacidade no relacionamento com clientes, a análise realizada com o apoio do modelo VRIO identificou que os quatro atributos essenciais: valiosos, raros, difícil de imitar e organização foram confirmados, conforme descritos na categoria denominada Capacidades no relacionamento com clientes suportadas na aprendizagem.
Tal explicação se apoia nos depoimentos dos entrevistados de que essa capacidade estratégica se deu com a construção de vínculos de confiança, resultados positivos alcançados e transferência de conhecimento que aconteceram ao longo do tempo (BARNEY, 1991). Portanto, a valoração dessa capacidade apoia-se na percepção dos gestores entrevistados como sendo um ativo raro por não haver muitos concorrentes que o possuam, de difícil
imitação por ter sido desenvolvido no decorrer de trabalhos entregues com sucesso e organizados via metodologias trabalho, suporte tecnológico e inteligência incorporada ao negócio do cliente (MAHONEY; PANDIAN, 1992; GRANT, 2008).
Assim, é possível afirmar que o relacionamento com os clientes é uma capacidade considerada uma fonte de vantagem competitiva.
As estratégias adotadas pelas empresas evidenciaram ser bastante similares entre si e que se valem principalmente dos seus recursos humanos e de seus relacionamentos com clientes construídos ao longo dos anos (GRANT, 2001).
Verificou-se ainda que os gestores identificam oportunidades para a prestação de novos serviços valendo-se das parcerias já consolidadas e do relacionamento mantido com seus clientes. Para esses gestores, dificilmente consegue-se identificar oportunidades se não houver um trabalho intenso e diário de observação das necessidades do cliente, que possam ser supridas por suas empresas, aproveitando-se do fato de já estarem instaladas no ambiente do contratante.
Pode-se afirmar que as oportunidades que não são exploradas pela concorrência (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007) têm sido cada vez mais difíceis de surgir, uma vez que nesse ambiente de forte competitividade em que operam as consultorias de TI, o relacionamento já constituído entre as empresas é um fator de inibição para que essas oportunidades sejam exploradas.
Com relação às ameaças externas (BARNEY, 1991) que tem afetado o negócio das empresas pesquisadas, evidenciou-se neste trabalho que os baixos valores cobrados pelos serviços prestados pelos concorrentes têm diminuído a margem de lucro e afetado os resultados financeiros destas consultorias.
Constatou-se ainda que outra ameaça tem sido o turnover de seus recursos humanos, que para atender a demanda crescente por serviços, a concorrência tem buscado profissionais qualificados e experientes com salários e benefícios superiores aos praticados.
Vale ressaltar que o fenômeno de novos entrantes nesse segmento de mercado é outra ameaça que não deve ser desconsiderada, embora as empresas aqui pesquisadas tenham evidenciado em seus depoimentos que o relacionamento com o cliente é uma barreira e que as recentes fusões e aquisições entre empresas de consultoria nacionais e internacionais podem afetar esse equilíbrio com oferta de serviços mais baratos e com know-how, bem como oferecer suporte tecnológico do mesmo patamar aos atualmente disponibilizados (PORTER, 1992).
Considerando-se que a integração que as empresas fazem entre seus recursos humanos, a relação com os clientes e as oportunidades obtidas por essas relações com o objetivo de se obter alguma vantagem competitiva (GRANT, 1991), sobre seus concorrentes, o pesquisador constatou que a estratégia predominante utilizada pelos gestores entrevistados tem sido a retenção de clientes, implementada por meio do relacionamento e de investimentos sobre o capital humano, resultante de treinamento, capacitação e reconhecimento de seus talentos.
Há que se observar que as empresas não devem desconsiderar a utilização da área de inovação como fonte de oportunidade e estratégia para obter vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
É oportuno ressaltar que os construtos da VBR foram úteis na caracterização do relacionamento com clientes, enquanto fonte estratégica de vantagem competitiva, podendo- se inferir que esta dissertação corroborou vários conceitos e teorias identificados no referencial teórico e pôde contribuir no sentido de estabelecer paralelos entre o conceito de relacionamento com o cliente e a teoria de recursos estratégicos.
Além da colaboração acadêmica, em relação à contribuição prática e efetiva para as empresas que participaram da pesquisa, o presente estudo evidenciou que os gestores devem utilizar-se do conhecimento adquirido ao longo do tempo e do relacionamento com o cliente na elaboração de suas estratégias na busca da vantagem competitiva.
Por fim, há de se conferir ao método qualitativo de pesquisa o mérito de permitir que os dados aqui expostos pudessem ser coletados trazendo consigo toda profundidade necessária para a compreensão dos fenômenos estudados.