Com base na avaliação das evidências descritas no capítulo anterior, pode-se afirmar que a pesquisa que fora conduzida, conseguiu atingir os objetivos aos quais havia se proposto, bem como obteve as respostas necessárias para as diferentes questões levantadas.
O objetivo geral do presente estudo era obter a compreensão e descrever o modelo estratégico criado pela MRS Logística, uma vez que o modelo adotado pela organização é próprio e estabelecido com bases nas experiências da organização na condução da estratégia organizacional ao longo dos anos.
Conforme descrito no capítulo anterior, o estudo compreendeu que a MRS utiliza-se de um modelo baseado nas referencias literárias de Planejamento Estratégico e de Gerenciamento por Diretrizes.
O modelo previsto pela organização reúne técnicas de avaliação dos ambientes externo e internos da organização para determinação da demanda que a mesma terá para realização do transporte de carga ao longo dos anos seguintes.
No processo de análise do ambiente externo, a organização avalia a estrutura econômica do país, a relação entre os concorrentes, em especial ao modal rodoviário, bem como as definições governamentais sobre a estrutura de transporte de carga do país.
O processo de avaliação do mercado externo apresentará à organização, uma demanda potencial a ser alcançada. Já na avaliação do ambiente interno, a organização estabelece o modelo no qual se organizará para o alcance da demanda prevista, bem como organização de seus investimentos para definir o nível de recursos que farão com que a mesma atinja os níveis necessários para transporte do volume previsto.
As estratégias da organização, então, surgem das definições estabelecidas pelas análises desses ambientes. É composto, assim, um documento chamado de Plano Diretor no qual a organização determina os objetivos de negócios, associados à perpetuação da mesma, bem como os objetivos funcionais.
As etapas seguintes do modelo da organização respondem aos objetivos específicos do estudo que visavam a entender como o desdobramento estratégico da organização era realizado, bem como entender quais os mecanismos promoveriam o alinhamento estratégico na organização como um todo.
Conforme verificado, a organização estabelece, pelo Plano Diretor, as diretrizes pelas quais as demais áreas da organização deverão se portar, principalmente no que tange ao
desdobramento da estratégia. Neste mesmo documento é iniciado o processo de desdobramento estratégico da organização, uma vez que os objetivos de negócios são traduzidos nos objetivos funcionais pelo que as diferentes diretorias da MRS deverão dar suporte.
Desta maneira, a organização visualiza a garantia do alinhamento estratégico vertical, uma vez que os mesmos atores estão envolvidos nas definições das estratégias de negócios e nas estratégias funcionais da organização, mantendo assim a coerência necessária.
A partir deste momento, o desdobramento dos objetivos e metas funcionais para as demais equipes de níveis organizacionais hierarquicamente inferiores passa a ser de responsabilidade de cada diretor da organização. Tendo em vista que todos os diretores estavam envolvidos no processo de determinação das estratégias funcionais e de negócios da MRS, espera-se que os mesmos garantam que o desdobramento mantenha-se alinhado horizontalmente.
Quanto ao último objetivo especifico de identificar a existência de lacunas estratégicas na MRS, o estudo foi capaz de constatá-las na organização. As lacunas apresentadas relacionam-se com a condução do desdobramento estratégico funcional de forma isolada em cada função da organização.
Além disto, o processo de desdobramento é realizado de objetivos e metas da Diretoria para as Gerências Gerais subordinadas, e posteriormente, dessas para às Gerências e é finalizado no desdobramento que ocorre entre as Gerências e as Coordenações. Sendo que os diretores estão diretamente envolvidos nos desdobramentos apenas para as Gerências Gerais que a partir daí terão diferentes responsáveis para cada nível de desdobramento.
Assim, os diretores que apresentariam conhecimento completo da estratégia funcional, não participam na totalidade do processo de desdobramento estratégico de todos os níveis organizacionais. Em cada nova etapa da subdivisão de objetivos e metas, um novo gestor assume a responsabilidade de garantir o alinhamento, mesmo que este não detenha conhecimento amplo sobre as estratégias de outras funções da organização.
A explicação das lacunas existentes passa pelo mecanismo considerado pela organização como suficiente para garantir o alinhamento estratégico horizontal entre funções.
Com isso, mesmo que a organização possua coerências entre os diferentes níveis estratégicos, a mesma não consegue garantir a consistência entre as diversas funções estratégicas que apresenta, já que esse processo não é plenamente coordenado, nem possui um momento especifico no qual é realizada a validação da interação entre os objetivos e metas das diferentes áreas (gerências e coordenações, mais especificamente) da organização.
Identificado o motivo pelo qual o processo de desdobramento estratégico da organização não mantém alinhamento horizontal total, faz-se necessário refletir sobre quais ações podem ser tomadas para que isso seja sanado.
O autor, baseando-se nas próprias informações obtidas pelos gestores entrevistados, orienta como a primeira alteração no processo, estabelecer um momento de reavaliação dos objetivos e metas definidos para as gerências e coordenações de cada diretoria.
Para o cumprimento dessa ação, entende-se que os próprios Diretores, principais atores da estratégia da organização, estabeleçam uma avaliação sobre possíveis metas e objetivos que possam ser interpretados ou gerar ações divergentes entre as diretorias.
Com base na interpretação das evidências e informações observadas, aconselha-se também que as diretrizes do Plano Diretor sejam ainda mais exploradas no processo de desdobramento. Vislumbra-se aqui a possibilidade de o documento ser concebido com uma cartilha ou procedimento formal para a realização do desdobramento, limitando as variações que ocorrem hoje pelas interpretações dos diferentes gestores da organização.
Visualiza-se, ainda, que determinar um período no qual todos os objetivos e metas possam ser reformulados, traria benefícios para o alinhamento. Desta forma, neste período, os gestores em diferentes níveis organizacionais identificariam potenciais conflitos de interesse entre as diversas funções da organização, para que seja realizado o realinhamento em tempo hábil quanto ao processo de avaliação das equipes.
Criação de uma matriz de correlação entre os diversos níveis hierárquicos da MRS pode ser um facilitador para a visualização das áreas funcionais que se influenciam com maior intensidade e tenderão a apresentar maiores conflitos estratégicos.
Por fim, sugere-se ser estudada a atuação de uma área de controle e gestão das estratégias funcionais da organização. Já que a estrutura organizacional da MRS é extensa, uma área com conhecimento e finalidade de atuar na garantia do alinhamento horizontal, bem como reforçar o vertical, permitiria evolução no processo que pode sobrecarregar os diretores da organização. Entende-se que a atuação dessa área é passível de maiores estudos.
A partir da contribuição acadêmica gerada pelo estudo, entendida como avaliações antes não exploradas no contexto de alinhamento estratégico, em nível de estratégia de operações, anseia-se que novas pesquisas sejam desenvolvidas, principalmente na MRS Logística, ampliando o entendimento e as percepções das definições estratégicas e na avaliação do alinhamento no recorte de outros níveis funcionais.
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